I brand del lusso perdono 60 milioni di clienti e scoprono quanto costa aver alzato troppo i prezzi

Per anni il lusso ha vissuto in una specie di bolla dorata. La pandemia, paradossalmente, aveva creato le condizioni perfette per alimentarla: consumi compressi, risparmi accumulati, mercati finanziari in crescita e una nuova disponibilità a spendere per borse, orologi, gioielli, abiti e accessori capaci di trasformare il desiderio in status. I grandi gruppi del settore hanno cavalcato quella fase con una combinazione quasi irresistibile di aumento dei volumi, apertura di nuovi mercati e, soprattutto, incremento dei prezzi. Oggi, però, il conto di quella grande abbuffata è arrivato. Secondo le stime di Bain citate dal Financial Times, circa 60 milioni di consumatori, in larga parte appartenenti alla fascia cosiddetta “aspirational”, hanno smesso di acquistare beni di lusso negli ultimi tre anni. Sono circa il 15% della base globale dei clienti del settore. Non è un dettaglio statistico: è una fetta enorme di domanda che si è semplicemente tirata indietro.

Il problema è che il consumatore aspirazionale era diventato uno dei motori fondamentali della crescita del lusso. Non era necessariamente ricchissimo e non apparteneva alla ristretta cerchia dei super-high-net-worth individuals, ma aveva redditi sufficienti, o almeno la percezione di averli, per concedersi una borsa da qualche migliaio di euro, un paio di scarpe, un orologio o un gioiello. Era disposto a sacrificare altre spese per comprare qualcosa che rappresentava molto più di un oggetto: appartenenza, gratificazione, riconoscimento sociale. Il meccanismo funzionava finché il consumatore percepiva una certa tranquillità finanziaria. Quando quella tranquillità è venuta meno, il lusso ha scoperto quanto fosse esposto a una classe media che non era ricca, ma che aveva imparato a consumare come se lo fosse.

Il “feelgood factor” che è scomparso

È questo, in fondo, il cuore della crisi raccontata dal Financial Times: il lusso ha perso il suo “feelgood factor”, quella sensazione di benessere e fiducia che spinge una persona a spendere per qualcosa che non è necessario. Guerre, tensioni geopolitiche, inflazione, incertezza economica, conflitti commerciali e perdita di potere d’acquisto hanno cambiato il comportamento dei consumatori. Il problema non è soltanto che una borsa costa di più. È che, in un contesto nel quale il mutuo pesa, gli immobili valgono meno, gli investimenti sono più incerti e il futuro appare meno prevedibile, anche una spesa da 3.000 o 5.000 euro può improvvisamente sembrare fuori posto.

Il paradosso è che nello stesso periodo in cui la domanda diventava più fragile, il settore ha continuato ad aumentare i prezzi. Secondo Bain, molti beni di lusso costano oggi tra il 50% e il 70% in più rispetto al 2019. È stata una strategia estremamente efficace per proteggere i margini e sostenere i ricavi nella fase di boom, ma molto più rischiosa quando il consumatore aspirazionale ha iniziato a fare i conti con il proprio portafoglio. Il lusso si è trovato così davanti a una contraddizione: rendere i prodotti sempre più costosi per preservarne l’esclusività, mentre proprio quella politica dei prezzi rischiava di espellere una parte dei clienti che aveva sostenuto la crescita del settore.

LVMH, il termometro di un intero settore

La storia di LVMH è probabilmente il modo più efficace per capire quanto sia cambiato il mercato. Durante il boom post-pandemico, il gruppo guidato da Bernard Arnault era diventato la prima società europea a superare una capitalizzazione di 500 miliardi di dollari. Louis Vuitton, Dior, Tiffany, Bulgari, Moët & Chandon e gli altri marchi del gruppo sembravano rappresentare una macchina da crescita quasi inarrestabile. Oggi, però, quella capitalizzazione si è più che dimezzata rispetto al picco del 2023, scendendo a circa 213 miliardi di euro, un livello che riporta LVMH vicino alla valutazione di gennaio 2020, prima della pandemia.

Ed è qui che emerge uno dei paradossi più interessanti per gli investitori. Il crollo della capitalizzazione non riflette una società economicamente svuotata. Nel 2025 LVMH ha registrato 17,8 miliardi di euro di utile dalle attività continuative, oltre il 50% in più rispetto al 2019. Il mercato, quindi, non sta semplicemente prezzando il presente: sta cercando di capire quale sarà la crescita futura. Per anni LVMH è stata anche una sorta di proxy finanziaria dell’intero comparto del lusso. I fondi potevano comprare o vendere il titolo non soltanto per scommettere sulla performance di Louis Vuitton o Dior, ma per prendere posizione sull’intero ciclo dei consumi premium. Quando il sentiment sul lusso cambia, dunque, la volatilità di LVMH tende ad amplificarsi.

A rendere ancora più delicata la situazione c’è poi la successione. Bernard Arnault ha 77 anni e resta il principale azionista e il dominus del gruppo, mentre i suoi cinque figli sono progressivamente entrati nelle posizioni chiave dell’impero familiare. Il tema non è necessariamente una questione di emergenza manageriale, ma di visibilità per gli investitori: chi guiderà LVMH nel lungo periodo e quale sarà la strategia del gruppo in un mercato che non è più quello della crescita facile degli anni passati? Arnault, per ora, ha scelto di rinviare il problema, lasciando intendere agli azionisti che della successione si potrà tornare a parlare fra sette o otto anni.

Quando il prezzo diventa un problema

La vera domanda che il lusso deve affrontare non riguarda però soltanto la Borsa. Riguarda il rapporto tra prezzo e desiderabilità. Per molto tempo l’aumento dei prezzi è stato parte integrante della strategia: più costoso è il prodotto, più raro appare, più forte diventa il suo valore simbolico. È una dinamica tipica del lusso, dove il prezzo non è soltanto una conseguenza dei costi, ma contribuisce a costruire il posizionamento del prodotto. Il problema nasce quando l’aumento diventa troppo rapido rispetto alla percezione del valore. Se una borsa costa il 50%, il 60% o il 70% in più rispetto a pochi anni fa, il cliente comincia inevitabilmente a chiedersi se il prodotto valga davvero quella cifra.

Qui si apre una delle contraddizioni più delicate del settore. Il lusso ha bisogno di essere accessibile a una base abbastanza ampia di clienti per sostenere i ricavi, ma contemporaneamente deve restare abbastanza esclusivo da giustificare prezzi fuori scala rispetto al costo materiale dell’oggetto. Finché il consumatore accetta questa logica, il modello funziona. Quando smette di accettarla, il rischio è che il brand perda contemporaneamente volume e desiderabilità. E il problema diventa ancora più evidente se il cliente percepisce che il prodotto è diventato troppo diffuso, troppo presente, troppo facilmente reperibile.

Hermès e Richemont, il lusso che resiste

La crisi, infatti, non colpisce tutti allo stesso modo. La differenza più evidente è quella tra i marchi maggiormente esposti al consumatore aspirazionale e quelli che hanno una base clienti più ricca e meno sensibile al prezzo. Hermès e Brunello Cucinelli sono riusciti a difendersi meglio proprio grazie a un posizionamento particolarmente alto. La loro clientela è meno dipendente dalla necessità di decidere se comprare o meno una borsa sulla base delle condizioni economiche del mese. Il lusso estremo, paradossalmente, può quindi essere più resistente del lusso che cerca di parlare a un pubblico molto più ampio.

All’estremo opposto ci sono gruppi come Kering, proprietario di Gucci, e Burberry, che negli ultimi anni hanno dovuto affrontare problemi più complessi di rilancio e riposizionamento. È una distinzione importante perché dimostra che non esiste una sola crisi del lusso. C’è una crisi della domanda, ma c’è anche una crisi dei singoli modelli di business. I marchi che hanno costruito la crescita sulla capacità di ampliare continuamente la platea dei consumatori sono oggi più vulnerabili di quelli che hanno mantenuto una maggiore distanza dalla logica dei volumi.

Il caso Richemont è ancora più interessante. Il gruppo svizzero proprietario, tra gli altri, di Cartier e Van Cleef & Arpels ha visto le proprie azioni salire del 28% negli ultimi sei mesi, portando la capitalizzazione oltre i 100 miliardi di euro. Anche Tiffany e Bulgari, marchi della gioielleria controllati da LVMH, stanno mostrando una tenuta significativa. Non è un caso isolato: la gioielleria sembra intercettare meglio la nuova domanda del lusso rispetto ad alcune categorie tradizionali.

La borsa perde, il gioiello guadagna

C’è una ragione molto concreta dietro questo spostamento. Quando i prezzi delle borse aumentano fino a livelli che il consumatore considera difficili da giustificare, il gioiello può diventare un’alternativa più convincente. Federico Marchetti, fondatore di Yoox, ha osservato che, con le attuali differenze di prezzo, un cliente potrebbe preferire spendere 10.000 euro per un gioiello anziché 7.000 per una borsa. Non è soltanto una questione di gusto. È una valutazione economica del valore percepito: il gioiello può essere visto come qualcosa di più durevole, meno legato alle mode e, in alcuni casi, dotato anche di un valore intrinseco legato ai materiali.

I numeri recenti confermano che il comparto sta guadagnando centralità. Nel primo semestre del 2026 la divisione Watches & Jewelry di LVMH ha registrato una crescita organica del 9%, arrivando a 5,2 miliardi di euro di ricavi, con un incremento dell’11% nel secondo trimestre. Ancora più forte la performance della gioielleria di Richemont, che nel trimestre chiuso a giugno ha segnato una crescita del 24%, mentre l’intero gruppo è cresciuto del 20%. Il mercato sembra quindi premiare quei segmenti del lusso capaci di offrire al consumatore una combinazione più convincente di esclusività, durata e valore percepito.

La Cina non tira più come prima

Sul fondo resta poi la questione geografica. Per almeno un decennio la Cina è stata uno dei principali motori della crescita del lusso globale. Il consumatore cinese aveva alimentato boutique, aeroporti, grandi magazzini e shopping district da Parigi a Milano, da Londra a Tokyo. Oggi quel motore gira molto più lentamente. Il crollo dei valori immobiliari e una performance meno brillante dei mercati azionari hanno reso i consumatori cinesi più prudenti. La ricchezza percepita conta quanto quella effettiva, e quando le famiglie vedono diminuire il valore degli asset che consideravano una sicurezza, la propensione a spendere per beni discrezionali tende a diminuire.

Ma proprio qui arriva un elemento che impedisce di archiviare la crisi come strutturale e definitiva. Negli Stati Uniti e in Corea del Sud sono emersi segnali di ripresa dei consumi luxury dopo il rialzo dei rispettivi mercati azionari. La Corea, in particolare, beneficia di una nuova fase di forza dell’economia legata anche al comparto tecnologico e dei semiconduttori. Se l’aumento della ricchezza finanziaria torna a trasformarsi in consumi, allora la crisi potrebbe essere almeno in parte ciclica. Non è una certezza, ma è una possibilità concreta che il mercato sta iniziando a prendere in considerazione.

Il lusso deve decidere chi vuole essere

Il punto, allora, è capire cosa succederà quando il “feelgood factor” tornerà. Perché potrebbe tornare. Il lusso ha dimostrato più volte di essere capace di adattarsi ai cicli economici e di trasformare l’esclusività in un potente motore di domanda. Ma il settore non può semplicemente aspettare che il consumatore torni a sentirsi ricco e riprenda a comprare come prima. I 60 milioni di clienti persi negli ultimi tre anni sono un avvertimento. Una parte di loro potrebbe tornare, ma non necessariamente alle stesse condizioni e non necessariamente per gli stessi prodotti.

La lezione più importante della crisi, dunque, potrebbe essere proprio questa: il lusso ha confuso per troppo tempo crescita e aumento dei prezzi. Finché la domanda saliva, la strategia sembrava perfetta. Oggi il settore deve dimostrare che dietro un prezzo sempre più alto esiste ancora una ragione altrettanto forte per comprare. Significa tornare a lavorare sulla qualità, sulla rarità, sulla creatività, sull’esperienza e sulla capacità di costruire desiderio. Ma significa anche capire che il cliente non è più disposto ad accettare automaticamente qualsiasi prezzo soltanto perché sopra il prodotto c’è un logo prestigioso.

LVMH resta un gigante da 213 miliardi di euro di capitalizzazione e con profitti da 17,8 miliardi. Hermès continua a mostrare la forza di un modello più esclusivo. Richemont dimostra che la gioielleria può essere una delle grandi vincitrici della nuova fase. E negli Stati Uniti e in Corea stanno arrivando segnali che invitano a non considerare il rallentamento come una condanna permanente. Ma il vero ritorno alla crescita non passerà semplicemente da un nuovo ciclo rialzista dei mercati finanziari. Passerà dalla capacità del lusso di convincere una nuova generazione di clienti che spendere 7.000 euro per una borsa, o 10.000 per un gioiello, non significa soltanto comprare un oggetto molto costoso. Significa ancora comprare qualcosa che vale davvero quel prezzo. E questa, per un’industria che ha costruito la propria forza sulla percezione del valore, è probabilmente la sfida più importante di tutte.