di Guido Corbetta, Professore Aidaf-EY di Strategia delle imprese familiari, Università Bocconi

Non c’è nessuna ragione per ritenere che un o una familiare non possa svolgere adeguatamente ruoli manageriali all’interno della propria azienda. Ci sono moltissimi casi in cui questo avviene con risultati più che positivi. Nello stesso tempo, però, si deve riconoscere che per rafforzare il portafoglio di competenze delle aziende la selezione di nuovi e nuove manager andrebbe condotta considerando sempre candidati e candidate sia familiari che non familiari. Cerchiamo prima di tutto di capire se la presenza di manager non familiari sia diffusa o meno nelle imprese familiari italiane.

In una recente ricerca svolta da Aidaf, Unicredit e Università Bocconi su un campione di oltre 150 imprese familiari, alla domanda “Quale percentuale di manager non familiari sono presenti nel vostro team manageriale?” le risposte hanno portato ai seguenti risultati:

• nel 17% dei casi tutti i manager sono non familiari

• nel 34% dei casi i manager non familiari rappresentano più del 75% del team manageriale totale

• nel 22% dei casi i manager non familiari rappresentano tra il 50 e il 75% del team manageriale totale

• nel 27% dei casi i manager non familiari rappresentano la minoranza del team manageriale.

Utilizzando i dati sulla intera popolazione delle imprese familiari italiane con ricavi superiori a 20 milioni di euro raccolti dall’Osservatorio Aub (sostenuto da Aidaf, Fondazione Angelini, Unicredit, Università Bocconi) si osserva che dal 2010 al 2020 la percentuale di imprese familiari dove il ruolo di leader (amministratore delegato o direttore generale) è ricoperto da manager non componenti della famiglia proprietaria è salita dal 18% al 24% nelle imprese con ricavi tra i 20 e i 50 milioni di euro e dal 24% al 32% nelle imprese con ricavi superiori a 50 milioni di euro. Da questi pochi dati si possono trarre almeno due conclusioni. Primo: il 73% delle imprese familiari, almeno tra quelle non piccolissime, sono dotate di team manageriali con una maggioranza di non familiari. Secondo: negli ultimi 10 anni le imprese familiari hanno aumentato in misura non marginale anche l’apertura dei ruoli di vertice.

Quindi, la presenza di manager non familiari nelle imprese familiari italiane è diffusa e in crescita. Viene da chiedersi le ragioni di questo fenomeno. Penso che esso derivi dalla crescente complessità dei contesti geopolitici, competitivi e tecnologici con conseguente aumento della necessità di far fronte a più forti pressioni competitive. Un manager non familiare può apportare all’azienda competenze, esperienze, relazioni delle quali essa non dispone. Un manager non familiare può rafforzare i processi decisionali favorendone anche la formalizzazione (piani, budget, sistemi di controllo,…). Un manager non familiare può diventare utile anche per ridurre il grado di emotività che talvolta è presente nelle imprese familiari quando si tratta di relazioni tra familiari della stessa generazione o di generazioni diverse.

È inevitabile che qualche processo di inserimento di manager dall’esterno non funzioni. L’insuccesso di una selezione non è però un buon motivo per interrompere un processo di managerializzazione. Imparando da errori visti e anche compiuti, si possono richiamare alcune condizioni di successo pre inserimento di manager non familiari che possono essere realizzate dagli imprenditori: essere consapevoli della necessità della delega a manager non familiari e identificarne con chiarezza lo spazio di autonomia; ricorrere a meccanismi di selezione professionali anche per non scegliere le persone solo su base soggettiva; valutare attentamente la compatibilità valoriale, ma apprezzare diversità ed eccellenza; offrire remunerazioni congrue, motivanti e correlate ai risultati aziendali; esplicitare dall’inizio le proprie attese, anche in termini di controllo.

Nella fase poi di inserimento, è utile investire tempo ed energie nell’integrazione tra “nuovi manager” e “manager veterani”, facendo leva sui comitati e sui sistemi di reporting; prendere il tempo necessario per valutare i passi dei manager in azienda; investire in meccanismi di sviluppo (formazione, carriera, incentivi) che valorizzino i talenti; rispettare la delega (senza “abdicare”), facendo evolvere il proprio ruolo e concentrandosi progressivamente sulla gestione  strategica; offrire riconoscimenti, economici e non, dei risultati raggiunti, garantendo la giusta visibilità ai manager.

Il processo di ingresso di manager non familiari deve accompagnarsi ad un rafforzamento degli assetti organizzativi, riducendo tre fragilità spesso presenti nelle imprese familiari: il “sottodimensionamento” quantitativo e qualitativo rispetto alla complessità dell’azienda in termini di fatturato, mercati serviti, prodotti, canali distributivi etc.; l’ambiguità organizzativa, ossia l’assenza di formalizzazione o lo scollamento tra assetti formali e sostanziali; l’irrigidimento in termini di resistenza alla delega, al lavoro collegiale e all’inserimento di terzi.

Il processo di managerializzazione delle aziende familiari è dunque un processo articolato che non riguarda solo l’inserimento di uno o più manager non familiari e che inizia dalla volontà della famiglia imprenditoriale di far crescere l’assetto organizzativo per cogliere sfide competitive sempre più impegnative.

 

Il ruolo di azionista è già di grande importanza
di Francesco Casoli, presidente Aidaf

Per scrivere questo intervento mi sono posto una domanda: nella sua massima sintesi, cosa è realmente un’azienda familiare? Se chiudo gli occhi e penso alla mia e alle tante storie di amici che hanno il privilegio di far parte di famiglia imprenditoriale alla fine vedo lo stesso film: un fondatore geniale che intercetta un bisogno e crea un prodotto o un servizio che ha successo commerciale, intorno a un’idea, con la spinta della passione, della leadership e del sacrificio inizia a ramificarsi una rete relazionale, interna e esterna, che piano piano diventa azienda. In questa fase la famiglia rimane in scia e sostiene la fondatrice o il fondatore con capitali e/o con un sostegno morale. Con il passare del tempo l’azienda cresce, le cose si complicano e i discendenti entrano in gioco. Ed è la preparazione morale, tecnica (studiare, studiare, studiare) e passionale di queste nuove leve che può dare successo o insuccesso al futuro. Di solito in questo momento manager di talento sono già in corsa per la leadership, e solo l’intelligenza della famiglia può evitare un loro allontanamento per far posto al predestinato non preparato. E qui sta il nodo di tutta la matassa: la famiglia deve avere ben chiaro in testa che i grandi talenti possono trovare altri lidi in pochissimo tempo. Le famiglie industriali hanno dei grandissimi onori e meriti ma anche un grande limite: non possono scappare dalle loro responsabilità (a meno di una vendita). E questo, dal mio punto di vista, deve indirizzare le scelte formative delle future generazioni sempre di più verso la capacità di valorizzare chi cammina al fianco della famiglia in azienda. Manager e familiari possono essere un grande motore di crescita, ma se i familiari pensano, che avere azioni dia automaticamente il timone operativo senza averne la leadership, allora tutto salta. Per concludere, meglio manager familiari o manager esterni? Non c’è una risposta a questa domanda, quello che dobbiamo tenere in testa è che il ruolo di azionista nel tempo lungo (la famiglia) è già un lavoro di grande importanza, e che se riusciamo a trovare, e trattenere, un super talento dall’esterno la velocità di successo aumenta sicuramente. Se poi invece abbiamo un genio pieno di passione e con un pizzico di umiltà in famiglia, beh allora è tutta un’altra storia…