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Lavoro agile ma non agilissimo

Passata la sbornia del lavoro da remoto, le aziende si riorganizzano riportando l’ufficio al centro della scena. Ma non completamente: ora che i lavoratori hanno assaggiato la modalità smart, non gliela si può più negare

Riccardo Venturi
Lavoro agile ma non agilissimo

«Il nostro piano è quello di tornare a una cultura ufficio-centrica come nostra linea di base. Crediamo che ci permetta di inventare, collaborare e imparare insieme nel modo più efficace». Quando Amazon si è rivolta in questi termini ai suoi dipendenti, l’era dell’oro dello smart working da pandemia è sembrata ormai alle spalle. Andy Jassy, che sta per sostituire Jeff Bezos come Ceo del colosso globale dell’e-commerce, ha descritto così la magia creativa che solo una riunione in presenza può innescare: «Le persone si interrompono, si animano, poi finisce la riunione e non si è arrivati all’obiettivo, ma un gruppetto inizia a lavorare su una lavagna bianca fuori dalla sala conferenze…». Come accade dopo ogni rivoluzione, però, l’opzione di un ritorno al punto di partenza non è nemmeno sul tappeto. Nel caso di Amazon, per esempio, i dipendenti lavoreranno in ufficio per tre giorni alla settimana, e gli altri due potranno scegliere se lavorare in presenza o da remoto - ma chi volesse ottenere un periodo di smart working di oltre due giorni dovrà presentare un’apposita richiesta. Anche Apple ha stabilito che i dipendenti dovranno tornare in ufficio tre giorni alla settimana a partire dall’inizio di settembre. Stessa scelta ha fatto Google, e se i suoi dipendenti vorranno continuare a fare più di 14 giorni all’anno di smart working, dopo il primo settembre dovranno formalmente presentare una richiesta; il colosso di Mountain View potrà comunque richiamare in ufficio i dipendenti in qualsiasi momento.

Come accade dopo ogni rivoluzione, l’opzione di un ritorno all’esatto punto di partenza non è nemmeno sul tappeto

Il (parziale) ritorno in ufficio è in corso anche in Italia, che è stata travolta dallo tsunami dello smart working nel 2020 con numeri impressionanti, così stimati dall’osservatorio del Politecnico di Milano: durante la fase più acuta dell’emergenza è stato coinvolto il 97% delle grandi imprese, il 94% delle pubbliche amministrazioni e il 58% delle Pmi, per un totale di 6,58 milioni di lavoratori, circa un terzo dei dipendenti italiani, oltre dieci volte più dei 570mila censiti nel 2019. Il maggior numero, 2,11 milioni, lavora nelle grandi imprese, 1,13 nelle Pmi, 1,5 nelle microimprese sotto i dieci addetti e 1,85 milioni nella PA. L’osservatorio del Polimi stima che al termine dell’emergenza pandemica a lavorare almeno in parte da remoto saranno complessivamente 5,35 milioni di persone, di cui 1,72 nelle grandi imprese, 920mila nelle Pmi, 1,23 milioni nelle microimprese e 1,48 nella PA; e per adattarsi a questa “nuova normalità” il 70% delle grandi imprese aumenterà le giornate di lavoro da remoto, portandole in media da uno a 2,7 giorni alla settimana, mentre una su due modificherà gli spazi fisici aziendali. Forse si tratta di una stima un po’ eccessiva, anche alla luce di un’importante considerazione contenuta in uno studio del Joint research center della Commissione europea e di Eurofound: solo il 13% dell’occupazione in Europa è in occupazioni telelavorabili che comportano compiti sociali nulli o limitati, e possono in linea di principio essere svolte a distanza senza o limitata perdita di qualità. Il restante 24% dei lavori tecnicamente telelavorabili implica un’ampia interazione sociale e quindi può essere fornito solo parzialmente da remoto senza una perdita significativa della qualità del servizio. «Credo che stiamo andando ancora per tentativi ed errori» dice Matilde Marandola, presidente di Aidp, l’associazione dei direttori del personale, «aziende e lavoratori stanno cercando un equilibrio; si parla di new normal, però questa nuova normalità ancora non la conosciamo. Penso che sia molto importante non standardizzare» afferma il presidente, «non dare per scontato che una formula sia meglio di un’altra: chi ha detto che andare in ufficio sia meglio o peggio in assoluto? In Italia siamo abituati a standardizzare, a decidere, per fare un esempio, di fare due giorni a settimana di smart working per tutti. Ma se ascoltiamo i dipendenti e analizziamo il processo del lavoro, se li mettiamo nelle migliori condizioni per non sentirsi lontani - non è vero che ti senti parte della squadra solo se ti trovi fisicamente in un open space – allora in una spiaggia della Puglia si può lavorare benissimo anche con il capo in Belgio. Le situazioni vanno studiate caso per caso, facendo un’analisi di costi e benefici, trovando soluzioni efficaci per casi specifici».

Lo stesso termine smart working si presta ad equivoci. «È entrato nel nostro linguaggio e lo utilizziamo frequentemente» rimarca la Marandola, «ma in realtà andrebbe utilizzato per le situazioni di lavoro a distanza dove c’è una libertà nella scelta del sito. Non sempre è così, posso lavorare da casa mia malissimo, quindi in modo tutt’altro che smart; ci sono casi eccellenti, casi pessimi, e in mezzo casi medi». Dal lavoro di Joint research center della Commissione europea e Eurofound è emersa inoltre una nuova divisione tra coloro che possono telelavorare e chi che non può farlo. Le differenze per salario e livello di istruzione sono molto forti. I dipendenti con esperienza nei servizi basati sulla conoscenza hanno riportato la più alta incidenza di telelavoro durante il Covid-19. Per evitare uno “smart working divide”, la modalità di lavoro a distanza dovrebbe essere quindi facilitata anche tra i dipendenti più giovani e meno qualificati, offrendo ampie opportunità di formazione.

I dipendenti con esperienza nei servizi basati sulla conoscenza hanno riportato la più alta incidenza di telelavoro

Quando il presidente di Aidp fa l’esempio di uno smart worker al lavoro su una spiaggia pugliese, non lo fa a caso: la pandemia ha dato vita al fenomeno di nomadismo che ha preso un nome che fa il verso a smart working: south working. Secondo i calcoli di Svimez, l’associazione per lo sviluppo dell’industria nel Mezzogiorno, solo gli addetti delle grandi imprese che si sono spostati a telelavorare al Sud sono stati circa 43mila; se si estende la stima alle Pmi si arriva a circa 100mila persone – gli stranieri non li ha contati nessuno. «La mia sensazione è che si tratti di un fenomeno molto importante» rimarca la Marandola, «vivo a Napoli, anche se sono sempre in giro per il mio ruolo, e ho visto che tra i dipendenti delle multinazionali, non necessariamente manager ma anche giovani, siano tanti ad aver fatto questa esperienza. Questo cambia la geografia economica di alcune regioni. Si può essere molto piu produttivi sulla spiaggia di Capri piuttosto che in un luogo meno ispirante, e l’ispirazione è importante. Credo anche che il fenomeno possa avere una prospettiva: gli spazi costano alle aziende, e avere uffici più piccoli dove fare turni significa anche inquinare di meno: non sottovaluterei affatto l’impatto ambientale e il livello di stress dovuto agli spostamenti nel traffico, che incide moltissimo anche sulla prestazione lavorativa». Per fare un esempio, è quel che sta facendo Bosch in Italia con il progetto “Casa Bosch” a Milano, che ha tre principali obiettivi: la riduzione degli spazi delle sedi del 30% per liberare risorse per lo sviluppo; il ridisegno del layout delle sedi, con l’introduzione della logica del desk sharing; e la creazione di una nuova cultura, basata su una logica di raggiungimento degli obiettivi, sulla fiducia reciproca e su un modo di lavorare ibrido. Forse il “new normal” è più vicino di quanto non si pensi.

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