Quantcast

Quelle risorse un po’ agée che fanno bene all’impresa

In una società che invecchia, l’age management è una risorsa per le imprese. Ecco come pubblico e privato potrebbero aiutarsi in una gestione produttiva dell’invecchiamento

Emanuela Notari*
Quelle risorse un po’ agée che fanno bene all’impresa

La società invecchia e la forza lavoro pure. Secondo un rapporto dell’Ilc, International Longevity Center brtinannico, all’interno del G20, un lavoratore su tre ha già 50 anni o più, e nei prossimi 20 anni si arriverà a quatro su dieci. Con l’aggravante per buona parte dell’Europa, ma soprattutto per l’Italia, di uno scarso ricambio demografico: sempre più anziani e sempre meno bambini costituiscono elementi di forzatura dell’equilibrio previdenziale, con un numero sempre più esiguo di lavoratori giovani sulle cui spalle caricare un numero sempre maggiore di pensioni, per un numero sempre maggiore di anni, considerata la longevità.

Proiezione forza lavoro over 50: i Paesi del G20 al 2035

Se è vero, come dice l’Istat, che tra meno di 30 anni gli uomini italiani potranno aspettarsi di vivere fino a 85 anni e le donne 90, come sarà possibile andare in pensione a 67 o 69 anni e rimanervi per 20 anni? Di fatto è impossibile e solo una amministrazione sconsiderata potrebbe accettarlo. O si riducono drasticamente le pensioni – più di quanto già fatto con le riforma del sistema di calcolo da retributivo a contributivo – o si sposta in là l’età pensionabile. Ma da 67 a 69 non basta. Un altro modo ci sarebbe e si sta sperimentando in alcuni Paesi, per esempio negli Usa. Lavoratore e impresa concordano un piano di uscita graduale che prevede un passaggio di competenze e conoscenza del sistema azienda a personale più giovane, in modo che l’impresa non rischi di perdere il proprio know-how, consentendo al lavoratore senior maggior flessibilità: orari ridotti o part-time, mansioni più leggere, la possibilità di lavorare parzialmente da casa. L’impresa paga un salario ridotto in virtù del ridotto carico di lavoro e lo Stato compensa con una porzione della pensione che spetterebbe al lavoratore se andasse subito in pensione, evitando, ancora per qualche anno, di farsene carico per intero.

Il lavoratore continua a percepire un reddito, non pesa interamente sulle casse previdenziali dello Stato e, anzi, continua a contribuire; forma una nuova forza lavoro e, se l’azienda è tanto intelligente da promuovere uno scambio culturale tra generazioni, anche il lavoratore senior può guadagnare qualche competenza in più, magari digitale, grazie a formazione e supporto da parte dei colleghi più giovani. Restando parte integrante della produttività dell’azienda, più a lungo. Come spiega il rapporto di ILC “Work for Tomorrow. Innovating for an aging workforce”, che ha studiato una casistica internazionale, bisogna mettere in fila alcuni punti imprescindibili. 

Secondo l’International Longevity Center un lavoratore su tre ha più di 50 anni, ma nei prossimi vent’anni la proporzione quadruplicherà 

Preservare lo stato di salute dei lavoratori senior

Secondo il rapporto di Ilc, il gruppo over 50 è quello che è più cresciuto nella forza lavoro negli ultimi 20 anni. Non soprende, visto che oggi viviamo mediamente 10 anni più dei nostri padri e 20 più dei nostri nonni, ma quanti di questi anni in più sono vissuti in buona salute? I Paesi del G20 sono d’accordo che per superare la crisi e ritornare a crescere è importante che la popolazione si mantenga in salute e che lavori più a lungo. è interessante il caso della Malesia riproposto da Ilc: il Paese ha promosso la somministrazione del vaccino antinfluenzale ai lavoratori ad opera – e a spese – delle imprese. Durante l’anno si sono assentati dal lavoro per malessere ricollegabile a uno stato influenzale il 58.5% dei lavoratori vaccinati, contro il 71,3% dei lavoratori non vaccinati. Il ritorno finanziario in termini di produttività è stato decisamente superiore al costo della vaccinazione. 

Miglioramento della leadership aziendale

Un lavoratore compreso, ascoltato, responsabilizzato e valorizzato trova la motivazione per continuare a lavorare e questo, come già spiegato, è un vantaggio per lo Stato e per l’azienda. E spesso anche per il lavoratore stesso. Secondo Mercer, azienda leader globale nella consulenza sulla gestione del capitale umano, i lavoratori senior offrono alcune skills che fanno la differenza:

• sono più fedeli all’azienda per cui lavorano

• in ruoli di supervisione, tendono a trattenere i collaboratori e ad aumentarne la produttività

• trasferiscono competenze ai più giovani

• sono in grado di costruire gruppi di lavoro più coesi

• costruiscono relazioni di valore con i clienti e, spesso, con i fornitori.

Modificare i modelli di leadership per condividere una visione invece di misurare e controllare la produttività dei lavoratori senior potrebbe salvaguardare il loro impegno e la loro dedizione e assicurare un trasferimento efficace delle loro competenze. 

Piani di uscita graduale dal lavoro con flessibilità di orario o di mansioni

Un orario ridotto o semplicemente più flessibile, con orari di entrata e di uscita concordati, alcune giornate la settimana in smart-working, mansioni più leggere a fronte di formazione dei più giovani sono tutte soluzioni che aiutano ad allontanare l’urgenza di andare in pensione, trattenere le competenze all’interno dell’azienda e, allo stesso tempo, agevolare le esigenze di condividere tempo di lavoro con tempo di cura di parenti/coniugi.

Piani di incentivi personalizzati

Non sempre è una questione di denaro e dove non funziona un premio produzione, potrebbe funzionare un periodo di formazione o sabbatico, due giornate la settimana di lavoro da casa, un fringe benefit che allevi i costi o i pesi domestici del lavoratore senior. Per esempio un piano di sostengo ai lavoratori nonni che devono assentarsi per occuparsi dei nipoti, come in Inghilterra e in Ungheria, dove è loro concesso di prendere un permesso retribuito godendo parzialmente dell’indennità prevista per i genitori, con il loro consenso.

Creazione di figure chiave per l’age-management

È evidente che tutto questo non si inventa dalla sera alla mattina. È fondamentale formare i responsabili delle risorse umane in questo senso e condividere con loro la proprio visione dell’azienda riguardo l’invecchiamento della forza lavoro. Specie nelle Pmi. Se il titolare sceglie di valorizzare i lavoratori anziani, anche i responsabili del personale faranno di tutto per ascoltarli e agevolarli, evitando che vengano discriminati. Questa cultura di rispetto si trasferirà anche alle leve più giovani che tenderanno a chiedere loro lumi invece di emarginarli in base all’età. 

Inoltre, con una intera generazione a scadenza anagrafica di pensionamento, come si evince dalla tabella di Ilc, un piano di age-management che identifichi i lavoratori che tenderanno ad andare in pensione al più presto e quelli che invece, debitamente incentivati potrebbero restare più a lungo può aiutare a implementare una sana continuità del valore aziendale. I lavoratori giovani apportano forza e competenze tecnologiche, ma come funzionano le macchine o i meccanismi interni di un’azienda è una cultura saldamente nelle mani dei lavoratori più anziani. 

Non sono in competizione, ma anzi possono scambiarsi competenze e conoscenze a giovamento di entrambi e, alla fine, di tutta l’azienda. Così le categorie collettive produttive potranno spingere sui governi per ottenere una serie di incentivi che aiutino non solo le aziende, ma il Paese tutto nella gestione intergenerazionale.

*Active Longevity Institute

Lascia il tuo commento

Condividi le tue opinioni su Economy

Caratteri rimanenti: 400