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in collaborazione con Federmanager

L’agilità dell’impresa è una partita a scacchi

Se il pedone garantisce continuità, la torre fa da controller, l’alfiere apre nuove opportunità di business e la regina travasa conoscenza: ecco il modello di Federmanager per un’organizzazione davvero smart

Marco Scotti
L’agilità dell’impresa è una partita a scacchi

Esiste un modo per riassumere in maniera schematica ma esaustiva l’intricato mondo delle relazioni e dei ruoli in azienda? C’è la possibilità di raccontare quali sono i compiti e le esigenze dei quadri e dei dirigenti in modo da trovare gli strumenti più adatti da fornire? E, infine, come si sposa la tradizionale organizzazione con le esigenze di remote working e di dematerializzazione degli spazi? A queste domande ha provato a rispondere “La scacchiera del valore”, un modello di agile e welfare management realizzato da Federmanager in collaborazione con Fondirigenti, il fondo per la formazione condiviso tra Federmanager e Confindustria. «Il modello rappresenta uno strumento utile e funzionale per i manager e le aziende, al centro oggi di una sfida senza precedenti, – sottolinea il presidente di Federmanager, Stefano Cuzzilla – far ripartire il sistema produttivo ripensando i processi organizzativi e puntando su tre ambiti fondamentali: innovazione, crescita delle competenze e sostenibilità».

A fare da punto di partenza per la realizzazione del modello una ricerca che coinvolto oltre 300 iscritti all’associazione dei manager e che ha impiegato proprio gli scacchi come metafora delle figure dirigenziali all’interno dei contesti aziendali, ognuna caratterizzata da peculiarità assimilabili a quelle dei diversi pezzi. Dall’indagine è emerso uno scenario incerto: solo il 16% del campione considera il paradigma “agile” una realtà già attuale in diversi contesti italiani., con circa il 47% dei rispondenti che ritiene di operare in un panorama aziendale “intermedio”, in cui approccio ordinario e nuovi sistemi si incontrano, ma c’è un rilevante 37,1% che riporta esperienze con aziende tradizionali e verticistiche ancorate al passato.

Prima di tutto, appare necessario cambiare l’approccio: lo smart working, inteso come lavoro da casa, per di più tampone “emergenziale” di una situazione senza precedenti, non può più bastare. Serve dunque una nuova visione, appunto quella agile, che consenta di migliorare i processi aziendali. Perché se è vero – come si evince dalla survey – che al termine della pandemia il 54% delle aziende continuerà a impiegare lo smart working, come ci racconta Costanza Patti, direttore generale di Fondirigenti, «la readiness media per sostenere il lavoro smart è del 56% dei lavoratori coinvolti contemporaneamente. Inoltre, più del 70% delle aziende ritiene necessario che, oltre alle infrastrutture che consentono di svolgere gli impieghi, vengano messi a disposizione della forza lavoro anche dei corsi di formazione».

Autonomia, responsabilità, monitoraggio dei risultati e crescita delle competenze sono i pilastri dell’agile management

Secondo il modello elaborato da Federmanager, un’organizzazione aziendale agile si differenzia dal classico telelavoro o lavoro a distanza perché si basa su 4 pilastri: autonomia, responsabilità, monitoraggio dei risultati e crescita delle competenze. Secondo i manager che hanno risposto alla survey, la cosiddetta connected leadership è un modello molto raro: per il 31,4% di loro ciò si deve a un deficit di comunicazione degli obiettivi da parte del top management, per il 28,9% al fatto che le aziende vivono day-by-day, oppure hanno una governance talmente frammentata da rendere impossibile una conoscenza di intenti strategici chiari per i collaboratori e per gli stessi manager.

Ma dunque che cosa c’entrano gli scacchi con le funzioni manageriali? Perché le sei figure che compongono il gioco hanno ognuna delle peculiarità precise, riconducibili a compiti ben precisi all’interno dell’azienda. In primo luogo ci sono i pedoni, che possono avanzare una casella alla volta, e che garantiscono continuità all’interno della produzione del valore. Se invece si arretra nella prima linea delle figure, quelle che richiamano il top level del management, si trova in primo luogo la torre. Può muoversi in orizzontale e in verticale, in avanti e indietro, e ha compiti di osservazione e previsione che possono essere associati ai controller dell’area finance. In una visione agile, questi manager diventano veri e propri consulenti per la strategia, a patto di avere a disposizione strumenti nuovi come business analytics e intelligenza artificiale. Segue il cavallo, che ha la peculiarità della mossa a “L” e che ha quindi una doppia visione, quella della vita personale e quella lavorativa. Opera quindi su un doppio binario che deve essere costantemente conciliato e rispettato. Ancora: di fianco al cavallo c’è l’alfiere, che non ha limiti di caselle ma deve sempre spostarsi in diagonale. In uno scenario agile, significa avere a disposizione un manager capace di andare all’attacco di nuovi scenari, aprendo all’azienda nuove opportunità in mercati esteri o dal punto di vista dell’innovazione. Rimane poi la regina, assimilabile a un direttore generale o a un amministratore delegato. Si muove come crede, senza limiti, ma in uno scenario agile non si limita a impiegare il command and control, ma per aiutare la crescita dell’organizzazione continua a operare travasi di conoscenza a tutte le altre figure, attraverso la completa e totale mobilità. Infine il re: è l’apice della scacchiera. Non ha alcun potere operativo su di essa, ma incarna la massima rappresentanza e fornisce le indicazioni strategiche, creando il valore. 

Per il 26,3% dei manager delega e distribuzione delle responsabilità, con condivisione delle scelte strategiche, sono un’utopia

«Dobbiamo ripensare – aggiunge Cuzzilla – il modello di smart working e di lavoro remotizzato. Se solo il 16% dei manager ci dice che sta lavorando in contesti veramente agili, ci fa capire che tutto il resto agile non lo è e che non è neanche pronto al cambiamento. Le istituzioni stanno già facendo la loro parte nell’aiutare le pmi a dotarsi di tutti gli strumenti, ma servirebbe una defiscalizzazione degli investimenti e della formazione. Ci troviamo a un bivio fondamentale, perché il blocco dei licenziamenti non sarà eterno. Bisogna fare prevenzione, capire come trasformare questo potenziale pericolo in un’opportunità che passi attraverso il nuovo modello agile. Quotidianamente entriamo in contatto con persone che stanno rivoluzionando la struttura fisica e organizzativa dei loro uffici ed è su questo che si gioca il futuro della competitività. Con i nostri sistemi bilaterali siamo molto attenti a capire come possiamo agevolare il cambiamento, sicuramente si deve impostare il lavoro in modo da renderlo più efficiente, più rapido, in discontinuità con il passato». 

Uno degli strumenti a disposizione è la creazione di un sistema di devolved-decision making, vale a dire di delega e distribuzione delle responsabilità, con parallela condivisione delle scelte strategiche, è considerato addirittura un’utopia per il 26,3% dei manager. Networking, lavoro in team e condivisione della conoscenza sono ritenuti elementi essenziali di un’organizzazione agile che, tuttavia, nel 56,8% sono ritenuti possibili, ma poco realistici. Colpa, in parte, della governance aziendale, poco propensa a sviluppare una leadership flessibile, facilitatrice e motivante. Per transitare dallo smart working all’agile management, quindi, il modello Federmanager propone tre asset su cui investire: la filosofia aziendale, che deve abbandonare gli strumenti novecenteschi a favore di una maggiore fluidità; la strategia, da improntare a una visione e pianificazione dei processi che sia chiara e adattiva rispetto al contesto mutevole; la metodologia, ovvero la condivisione e lo scambio delle competenze all’interno dell’organizzazione, per sostenere il processo decisionale. È proprio sulle competenze necessarie a istillare in azienda una cultura agile che il campione si divide tra chi ritiene (49,5%) che la preminenza spetti comunque a competenze di natura specifica e chi (47,6%) ritiene le soft skills trasversali un elemento strategico, soprattutto nelle fasi di gestione di situazioni di crisi.

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