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La sfida del budget tra Covid e tassi sottozero

Nell’era del record di depositi, la liquidità rischia di diventare un boomerang. Così i tesorieri si trovano alle prese con nuovi modelli di gestione per garantire un mix appropriato delle risorse finanziarie

Graziano Sabatino
La sfida del budget tra Covid e tassi sottozero

Una nuova sfida si sta palesando per il tesoriere come se non bastassero la pandemia, le nuove regole Eba e l’avvio delle misure di allerta introdotte dal Nuovo codice della crisi e dell’insolvenza d’impresa con i suoi indicatori da monitorare: la trappola della liquidità. Nell’era dei tassi sottozero e del record di depositi, alcune banche hanno iniziato a ribaltare sul cliente il costo che pagano presso la Bce (attualmente lo 0,5%) per la liquidità ferma sui conti correnti.

Diciamo subito che in Italia non è possibile applicare tassi negativi sui conti correnti (cosa invece che hanno fatto altri Paesi europei), e dunque gli istituti si stanno “attrezzando” con metodi alternativi per cercare di evitare questo costo.

Quello che era il paradigma incrollabile del tesoriere, ovvero cercare di garantire livelli adeguati se non anche bei surplus di liquidità alla propria impresa sta diventando un boomerang se non trova strategie alternative di gestione della stessa. La soddisfazione, ovviamente riferita ai casi di aziende con flussi di cassa positivi e ricorrenti, nel predisporre il budget di cassa e far emergere di avere importanti capacità finanziarie per forza di cose dovrà essere smussata. Se aggiungiamo il fatto che oggi fare impieghi di liquidità con la pretesa di rendimenti, seppur minimi, è mission impossible almeno che non si accettino determinati gradi di rischio. Quindi si aggiunge questo nuovo elemento da tenere in forte considerazione, per non veder appesantiti i conti economici già duramente messi alla prova negli ultimi 12 mesi, nella redazione dei preventivi di cassa e nelle manovre di tesoreria.

Nel fornire la proiezione del cash flow e del saldo banche, al fine di verificare la dinamica dell’indebitamento a breve e medio termine, non si potrà non tener conto della soglia di giacenza media superata la quale verrà applicata la commissione. Come se non lo fosse già, diventerà ancora più “obbligatoria” la gestione dei flussi informativi all’interno delle nostre aziende e, soprattutto, la tempestività con la quale gli stessi verranno recepiti nei modelli del tesoriere.

Sempre più necessaria anzi, più corretto dire, prioritaria l’analisi dei flussi ex ante attraverso la redazione dei 3 modelli imprescindibili per un Tesoriere: i) il piano finanziario, ovvero il prospetto fonti/impieghi con identificazione della provenienza e della destinazione delle risorse, il cui compito è la trasposizione del piano strategico in termini di flussi finanziari in ingresso e in uscita; ii) il budget finanziario, che esprime il primo anno del piano finanziario, con la stessa struttura ma una maggiore articolazione delle voci per provenienza e destinazione e, infine, iii) il budget di tesoreria (o di cassa), ovvero, un prospetto articolato in base alla contrapposizione entrate-uscite, con un dettaglio analitico delle voce generatrici di entrate e uscite e il dettaglio delle modalità di copertura/impiego del fabbisogni/surplus. Ed è il budget di tesoreria che esprime la previsione dei saldi periodali, al fine di prevedere anticipatamente alla relativa copertura o al loro impiego oltre a consentire di governare al meglio le risorse finanziarie destinate a sostenere il percorso di sviluppo aziendale un appropriato mix delle risorse finanziarie.

Il budget finanziario dovrà seguire pedissequamente le condizioni contrattuali negoziate con clienti e fornitori, i tempi medi di incasso e pagamento calcolati su dati consuntivi, le proiezioni di fatturato (almeno mensili) divisi sia per forma tecnica di incasso e la stima degli utilizzi massimi per forma tecnica per dimensionare in maniera efficace gli accordati operativi eventualmente da richiedere.

Fondamentali saranno i dati di input relativi al personale, agli investimenti e ai finanziamenti. Ma ancor più fondamentale sarà aggiornare i propri modelli sui processi aziendali e, in particolar modo, della tesoreria. 

Le logiche e gli strumenti di pianificazione finanziaria dovranno essere rivisti e migliorati.

La manovra di tesoreria non potrà non considerare questo nuovo elemento di costo. Le verifiche dell’utilizzo delle linee di credito di breve, l’identificazione di nuove linee a breve termine e/o di finanziamenti a medio lungo termine per coprire i nuovi investimenti dovranno essere sempre più accurati, affidabili e tempestivi.

Anche se soltanto per fasi temporanee, sarà importante la verifica e lo studio degli asset su cui investire le disponibilità di liquidità. 

Come gestire, quindi, il rischio liquidità? Aumentando sicuramente il grado di relazione con gli istituti di credito e, soprattutto, con le loro aree di cash management. Dove oggi i rapporti sono sostanzialmente di gestione del passivo, il tesoriere dovrà aprirsi al ventaglio di servizi di investimento meglio se flessibili e di facile e veloce liquidabilità. Qualche collega romantico o nostalgico inizia a rivedere all’orizzonte assegni circolari e cassette di sicurezza.

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