La Ferrero che si prepara a superare la soglia dei 25 miliardi di euro di ricavi è un’azienda molto diversa da quella che, poco più di dieci anni fa, aveva deciso di accelerare sulla diversificazione. La Nutella resta il simbolo più potente della multinazionale di Alba, ma intorno al prodotto che ha costruito la reputazione mondiale del gruppo si è sviluppato un portafoglio sempre più ampio, con biscotti, caramelle, cereali, barrette, prodotti da forno e gelati. E soprattutto con una presenza sempre più pesante negli Stati Uniti, diventati il principale laboratorio della strategia di crescita per acquisizioni.
È dentro questa trasformazione che va letta la nuova governance di Ferrero International, che diventa operativa dopo essere stata annunciata a marzo. Non è una rivoluzione nel senso classico del termine e non c’è una rottura con il passato. Al contrario, il nuovo assetto nasce da un lungo percorso di affiancamento tra manager e punta a garantire continuità mentre il gruppo affronta una dimensione sempre più complessa. Giovanni Ferrero, da presidente esecutivo, assume infatti la presidenza di Ferrero International, la holding che governa le principali attività operative del gruppo e che nell’ultimo bilancio disponibile, chiuso ad agosto 2025, ha registrato 19,3 miliardi di euro di fatturato.
Il passaggio più importante è però la redistribuzione delle responsabilità operative. Nascono due divisioni destinate a presidiare le aree strategiche del futuro e a rispondere direttamente a Giovanni Ferrero. La scelta racconta più di qualsiasi organigramma quanto sia cambiata la multinazionale: non basta più una struttura pensata per governare un grande gruppo dolciario, perché Ferrero oggi deve coordinare attività molto diverse tra loro, mercati lontani e una sequenza di acquisizioni che ha modificato profondamente il perimetro industriale.
Giovanni Ferrero resta il regista della strategia
Al vertice della nuova architettura rimane Giovanni Ferrero. La sua responsabilità sarà soprattutto quella di definire la strategia di lungo periodo e di guidare lo sviluppo del gruppo, con particolare attenzione alle operazioni di M&A, la leva attraverso la quale Ferrero ha costruito una parte rilevante della propria espansione internazionale.
È una scelta che garantisce continuità alla traiettoria avviata nel 2015, quando Ferrero aveva cominciato a guardare con maggiore decisione oltre il proprio perimetro tradizionale. Da allora la società ha trasformato le acquisizioni in uno degli strumenti principali per entrare rapidamente in nuove categorie e conquistare posizioni nei mercati a maggiore potenziale.
Il nuovo ruolo di Giovanni Ferrero ha quindi anche una valenza industriale. Mentre le responsabilità operative vengono distribuite tra due manager con competenze specifiche, la regia strategica rimane accentrata. È il modo con cui il gruppo prova a combinare due esigenze apparentemente opposte: maggiore autonomia dei singoli business e mantenimento di una direzione strategica fortemente unitaria.
Civiletti prende il controllo di Kellogg e dei gelati
A guidare una delle due nuove aree sarà Lapo Civiletti, classe 1961, l’attuale amministratore delegato del gruppo e il primo manager esterno alla famiglia Ferrero al quale era stata affidata la guida della multinazionale, quasi dieci anni fa.
Civiletti assumerà la presidenza della statunitense WK Kellogg Co e di Ferrero Ice Cream, il polo dedicato ai gelati tra Stati Uniti ed Europa. È una responsabilità che mette insieme due attività relativamente nuove rispetto al cuore storico del gruppo e che, proprio per questo, richiedono una governance specifica e un forte coordinamento internazionale.
La scelta non è casuale. Cereali e gelati sono due segmenti nei quali Ferrero ha investito molto attraverso acquisizioni e nei quali la scala internazionale rappresenta una componente essenziale della strategia. L’integrazione di WK Kellogg, in particolare, porta nel gruppo una presenza significativa nel mercato statunitense della prima colazione e rende ancora più articolata la geografia industriale della multinazionale.
I gelati rappresentano invece una delle diversificazioni più importanti dell’ultimo periodo. L’acquisizione di Wells Enterprises, operazione da circa 1,5 miliardi di dollari, ha consentito a Ferrero di entrare con una posizione molto più forte nel mercato americano e di costruire successivamente un’espansione del business anche in Europa.
Nervegna prende il cuore della Ferrero
L’altra metà della nuova organizzazione sarà affidata ad Alessandro Nervegna, classe 1965, attualmente responsabile della strategia e dell’innovazione. Con il nuovo incarico diventa ceo di Ferrero Core, il perimetro nel quale confluiscono le categorie che rappresentano il cuore storico dell’azienda: dolci, biscotti, prodotti da forno e il segmento Better-For-You, che comprende anche il mercato delle barrette energetiche.
È qui che resteranno i grandi marchi che hanno costruito la forza globale di Ferrero: Nutella, Kinder e Ferrero Rocher. Il compito di Nervegna sarà quindi quello di far crescere il business tradizionale, continuando nello stesso tempo a innovare prodotti e categorie.
Nervegna conosce profondamente la macchina Ferrero. È nel gruppo da 28 anni e nel corso della sua carriera ha lavorato in Germania, Gran Bretagna e Sud America, fino ad assumere un ruolo centrale nelle strategie di innovazione della multinazionale. Il suo passaggio alla guida di Ferrero Core segnala quindi la volontà di affidare il motore del business storico a un manager interno con una lunga esperienza internazionale.
La divisione dei compiti è netta: Civiletti presidia una parte della crescita costruita attraverso la diversificazione e le acquisizioni, mentre Nervegna guida il nucleo dei marchi e delle categorie che continuano a generare il grosso della forza industriale e commerciale del gruppo.
L’America è ormai quasi metà della storia
Per capire perché Ferrero abbia bisogno di una struttura più articolata bisogna guardare soprattutto agli Stati Uniti. Negli ultimi anni il mercato nordamericano è diventato il principale terreno di espansione attraverso acquisizioni successive. E il peso dell’area sul business complessivo è ormai vicino al 50% del fatturato.
L’ultima operazione annunciata prima del nuovo riassetto è stata quella relativa a Purely Elizabeth, società americana specializzata nella produzione di granola e prodotti per la prima colazione con un posizionamento salutistico. L’azienda genera ricavi superiori a 150 milioni di dollari e aggiunge un altro tassello alla presenza di Ferrero nel mercato statunitense.
È una scelta coerente con la strategia di entrare in categorie caratterizzate da elevati tassi di crescita e da una domanda sempre più diversificata. La granola e i prodotti a base di cereali e fibre si inseriscono in un segmento nel quale salute, praticità e consumo fuori dai tradizionali momenti della giornata stanno diventando driver importanti.
Purely Elizabeth arriva dopo una lunga sequenza di operazioni che ha profondamente ridisegnato la mappa americana di Ferrero. Nel portafoglio statunitense sono entrate realtà come Fannie May, Ferrara Candy Company, il business dolciario di Nestlé, la stessa WK Kellogg, oltre a Wells Enterprises per i gelati e, più recentemente, Power Crunch.
La logica è sempre la stessa: utilizzare l’acquisizione non soltanto per aumentare i ricavi, ma per accelerare l’ingresso in categorie nelle quali costruire organicamente una posizione competitiva richiederebbe molto più tempo. È una strategia particolarmente evidente negli Stati Uniti, dove Ferrero ha ormai costruito un vero e proprio secondo motore di crescita.
Dalla holding belga alla piattaforma americana
La complessità del gruppo emerge anche osservando la catena societaria. Sopra Ferrero International e la belga Cth si trova la holding lussemburghese 3F’s, che rappresenta l’apice della struttura societaria.
I numeri dell’esercizio chiuso al 31 agosto 2025 danno la misura della dimensione raggiunta. La piattaforma ha registrato 22,3 miliardi di euro di fatturato consolidato, con una crescita del 5,3% rispetto all’esercizio precedente. Il margine operativo è salito dell’11,2%, raggiungendo 3,2 miliardi di euro. Alla fine dell’esercizio la struttura contava 62.797 dipendenti, disponeva di 64 stabilimenti e gestiva asset consolidati per 27,4 miliardi di euro.
Sono numeri che spiegano perché il tema della governance non sia più soltanto una questione organizzativa. Quando un gruppo supera i 60mila dipendenti, gestisce decine di stabilimenti e opera attraverso una rete di società e marchi costruita in anni di acquisizioni, la struttura manageriale diventa una vera infrastruttura industriale.
Cth, la seconda gamba della diversificazione
All’interno di questa architettura, la belga Cth Invest rappresenta uno dei risultati più evidenti della rivoluzione avviata nel 2015. È proprio attraverso questa piattaforma che Giovanni Ferrero ha sviluppato una parte significativa della strategia di diversificazione, entrando in segmenti che andavano oltre il tradizionale mondo della crema spalmabile, dei prodotti Kinder e della pralineria.
Cth è diventata il secondo produttore mondiale di biscotti dolci dopo Mondelez, anche grazie alle acquisizioni di Delacre, Fox’s Biscuits e Burton’s Biscuits. La holding custodisce inoltre una parte importante del portafoglio americano, a partire da Ferrara Candy Company, proprietaria di marchi come Jelly Belly, Nerds e SweeTarts.
È un modello industriale diverso da quello della Ferrero tradizionale. Non si tratta semplicemente di acquistare aziende per aggiungere fatturato, ma di costruire piattaforme capaci di presidiare intere categorie e mercati. Le acquisizioni diventano così strumenti per creare massa critica, distribuzione, capacità produttiva e portafogli di marchi.
Ferrero International resta il cuore dell’innovazione
Ferrero International conserva invece il controllo dei grandi marchi storici, con Nutella, Kinder e Ferrero Rocher al centro. Ma anche in questo perimetro la parola d’ordine è diversificazione.
Nutella, per esempio, non è più soltanto la crema spalmabile venduta nei vasetti. Il marchio è stato esteso ai prodotti da forno surgelati, mentre sul fronte dell’innovazione sono arrivati Nutella Plant-Based e, più recentemente, Nutella Peanut.
La strategia è significativa perché punta a sfruttare la forza di un brand globale per entrare in nuove occasioni di consumo. È un approccio che consente a Ferrero di ridurre la dipendenza da una singola categoria pur continuando a utilizzare la notorietà dei marchi come acceleratore commerciale.
Anche l’ingresso nel gelato segue questa logica. Con Wells Enterprises Ferrero ha acquisito una piattaforma industriale negli Stati Uniti e ha poi sviluppato il business anche sui mercati europei. Il gruppo non si limita quindi a comprare aziende: prova a utilizzare le attività acquisite come basi per una successiva espansione geografica.
La vera sfida ora è integrare la crescita
La nuova governance arriva dunque in un momento nel quale il problema di Ferrero non è più soltanto crescere, ma governare la crescita. La differenza è sostanziale. Un gruppo che amplia continuamente il portafoglio attraverso acquisizioni deve integrare culture aziendali, sistemi produttivi, reti commerciali e manager provenienti da realtà molto diverse.
Gli Stati Uniti sono il caso più evidente. Qui il perimetro Ferrero si è ampliato rapidamente e comprende oggi dolciumi, cereali, gelati, snack e prodotti salutistici. La quota del mercato nordamericano sul fatturato complessivo si avvicina ormai alla metà, trasformando quella che un tempo era soprattutto una multinazionale europea con una forte vocazione internazionale in un gruppo sempre più equilibrato tra le due sponde dell’Atlantico.
Per questo la scelta di separare Ferrero Core dalle attività di cereali e gelati ha un significato industriale prima ancora che organizzativo. Da una parte bisogna proteggere e far crescere i marchi storici; dall’altra bisogna integrare e sviluppare business che Ferrero ha costruito soprattutto attraverso acquisizioni.
Una governance pensata anche per il futuro
C’è infine una dimensione più lunga nella nuova organizzazione: la continuità manageriale. Il nuovo schema consente di distribuire progressivamente le responsabilità e di preparare la multinazionale a una fase nella quale la dimensione raggiunta richiederà sempre più una squadra manageriale articolata.
Giovanni Ferrero mantiene saldamente nelle proprie mani la traiettoria strategica, ma il nuovo modello crea due poli operativi guidati da manager di grande esperienza interna e internazionale. È un sistema che può essere letto anche come una preparazione ai futuri passaggi generazionali nella gestione della multinazionale, senza introdurre discontinuità nel momento attuale.
La Ferrero del futuro, del resto, non può essere governata con la stessa struttura di quella del passato. Quando il gruppo punta a superare i 25 miliardi di euro di ricavi, conta quasi 63mila dipendenti, gestisce 64 stabilimenti, dispone di 27,4 miliardi di euro di asset e ha trasformato le acquisizioni in una delle principali leve di crescita, la governance diventa parte integrante della strategia industriale.
