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FINANZIARE L'IMPRESA - BANCHE & PMI

L’antidoto alla crisi: il legame col territorio

Alessandro Decio è diventato amministratore delegato di Banco Desio durante il primo lockdown. Ora, con il nuovo piano industriale, intende valorizzare il modello di prossimità lombardo

Riccardo Venturi
L’antidoto alla crisi: il legame col territorio

Alessandro Decio amministratore delegato di Banco Desio

Il rapporto diretto sul territorio con i clienti, e in particolare le Pmi, come antidoto efficace alla crisi pandemica. È il vaccino anti coronavirus del Banco di Desio, così come lo ha scoperto Alessandro Decio, che ne è diventato amministratore delegato alla fine di aprile, in pieno lockdown. È proprio quel che è mancato al sistema sanitario specie lombardo per affrontare la pandemia: la medicina territoriale, il rapporto stretto con i pazienti, e dunque la capacità di fare rete e di esprimere solidarietà sul territorio. Decio, proveniente dalle esperienze di Sace, Ing Direct e Unicredit, è rimasto colpito dalle qualità di questo modello territoriale, che intende valorizzare e rafforzare con il nuovo piano industriale, senza escludere prossime acquisizioni in campo di credito alle Pmi e gestione del risparmio.

Dottor Decio, com’è stato diventare a.d. di Banco Desio in pieno lockdown?

Cominciare un nuovo ruolo in una banca in lockdown è stata un’esperienza un po’ particolare e spero non ripetibile, che non auguro a nessuno. Questo inizialmente non ha permesso molti voli pindarici in termini di nuove strategie, visto che c’era un’emergenza da gestire al meglio. Un’emergenza in cui credo fra l’altro sia emersa con particolare successo e positività l’anima della banca, che è anche l’essenza della banca del territorio: un po’ uno slogan, che però nei momenti di crisi diventa sostanza. Io ero appena arrivato, ma la banca ha dimostrato una capacità di reattività e di vicinanza di fronte ai bisogni dei propri clienti che suscita la massima ammirazione, e spiega per quale motivo a fianco delle grandi banche iper-strutturate ci sia e ci debba essere uno spazio per banche come la nostra, un po’ più piccole ma che fanno della vicinanza e della comprensione dei clienti, della presenza sul territorio tramite le proprie filiali il proprio punto di distintività.

Il nuovo piano industriale integrerà un’offerta tecnologica evoluta con una maggiore specializzazione per tipologia di cliente

Che tipo di azioni avete intrapreso a supporto dei vostri clienti, e in particolare delle Pmi?

Abbiamo subito capito che indipendentemente dalle decisioni del governo e dell’Abi, in presenza di uno shock esogeno la prima cosa da fare era rassicurare i nostri clienti che li avremmo aiutati; siamo stati i primi a chiamarli, a parlare di moratorie molto prima che venissero fuori i decreti governativi. Era evidentissimo che anche le aziende migliori nel contesto che si era creato sarebbero entrate in difficoltà. Questo è particolarmente vero per le Pmi, le più fragili dal punto di vista finanziario, che molto spesso hanno una base di capitale più leggera. La loro sopravvivenza dipende dalla capacità di generare flussi di cassa, hanno meno riserve e sono più vulnerabili di fronte a un infarto del sistema economico come quello che si è verificato a marzo. Le abbiamo contattate una per una, spiegando che ci saremmo attivati per far partire le moratorie e farle uscire da una situazione molto difficile. Questo ha fatto la differenza, ancora oggi le aziende ce lo riconoscono, ci dicono: siete stati i primi a offrirci la possibilità di usufruire degli schemi di legge, dei decreti liquidità con il fondo centrale di garanzia piuttosto che delle operazioni con garanzia Sace.

In cosa si è distinta la vostra azione rispetto a quella delle grandi banche?

Le grandi banche hanno creato portali e call center dedicati per rispondere ai comprensibili timori dei loro clienti. Per carità, anche noi abbiamo fatto i nostri numeri verdi, ma la verità vera è che i nostri clienti avevano il numero di cellulare del nostro capo filiale o del nostro gestore, che hanno continuato a rispondere a tutte le telefonate e a tutte le loro esigenze. Può sembrare paradossale, ma in un contesto di lockdown che come si è giustamente detto premia la multicanalità online, quel che noi abbiamo percepito è che ancora una volta a fare la differenza è stata l’accessibilità e la relazione personale. Questo testimonia il fatto che esiste un forte razionale perché banche come la nostra così insediate sul territorio continuino a esistere, a prosperare e a lavorare nell’interesse dei clienti. E poi c’è un altro aspetto che mi ha colpito, considerato che provengo da esperienze con organizzazioni più multinazionali e più grandi.

Le piccole banche sono ideali per affiancare Pmi e famiglie che richiedono un atteggiamento prudente e orientato alla relazione

Quale?

Il diverso grado di motivazione che c’è tra i colleghi che lavorano nelle filiali di una banca come la nostra rispetto al clima che si respira nella filiale di una grande banca. Lo dico con il massimo rispetto possibile, però il tipo di motivazione è diverso; in una banca come la nostra i colleghi si sentono “imprenditori”, è come se si sentissero dei piccoli direttori generali della filiale di Cinisello piuttosto che di quella di Cantù, e così via. Non si sentono un “ingranaggio” di un sistema molto più strutturato, come è giusto che sia, nelle grandi banche. Questo entusiasmo fa la differenza.

E la strategia?

Superato il primo contesto di emergenza abbiamo cominciato a lavorare sul piano industriale, che finalizzeremo entro l’anno. Vogliamo cercare di fare evolvere la banca enfatizzandone le caratteristiche così apprezzate dai nostri clienti, preservandone quindi tutti gli elementi di distintività rispetto alle grandi banche. Allo stesso tempo vogliamo integrare la nostra offerta offrendo ai nostri clienti (ma anche alla nostra rete) un’offerta tecnologica e online più evoluta che si avvicina ai migliori standard di mercato insieme ad una maggiore specializzazione per tipologia di cliente. Inoltre cercheremo di fare un piano forse un po’ diverso da quel che verrà annunciato dalla maggior parte delle banche, che in questo contesto di mercato avranno un forte focus sulla riduzione dei costi. Noi cercheremo invece di focalizzarci prevalentemente sulla crescita dei ricavi. Crediamo che la relazione con i clienti sia così forte e che la qualità del nostro servizio sia così apprezzata rispetto a servizi più standardizzati, da permetterci di perseguire una crescita dei ricavi, anche con l’acquisizione di nuova clientela. I nostri tratti distintivi resteranno la Pmi e la gestione del risparmio: supportiamo gli imprenditori nei fabbisogni dell’azienda e allo stesso tempo nella gestione del risparmio loro e delle loro famiglie, nonché dei lavoratori.

Si è parlato di vostre possibili acquisizioni proprio in campo di credito alle Pmi e gestione dei patrimoni.

Da sempre cechiamo la possibilità di crescere in coerenza con la natura della nostra banca, l’attenzione al cliente, la prudenza, il bilancio sano; se ci fossero opportunità in campo di gestione del risparmio, banche private, banche affluent, le guarderemmo con attenzione, così come la possibilità che ci possano far crescere su mondo Pmi, o sulla nostra copertura geografica a nord e centro nord.

Qual è il clima che si respira tra le Pmi?

Purtroppo la situazione è molto peggiorata nelle ultime settimane, ma ci tengo a dire che fino a un mese fa la sensazione che avevamo da parte dei nostri clienti era tendenzialmente positiva. Si è passati dallo sgomento di marzo e aprile a un momento dopo maggio - giugno in cui le imprese specie del manifatturiero, dove abbiamo buona parte della nostra presenza, si sono rese conto che il mondo stava ripartendo, e con la tipica attitudine dei piccoli e medi imprenditori, hanno detto: ok, quest’anno facciamo meno 20-30% però restiamo in piedi perché siamo solidi, sappiamo che ci dobbiamo rimboccare le maniche per trovare un nostro nuovo spazio sul mercato, ma ce la faremo. Questo tipo di attitudine è stato messo in crisi nelle ultime settimane. Credo sia anche giusto dire che questa crisi è fortemente asimmetrica, nel manifatturiero abbiamo aziende che continuano a produrre con un buon trend, ma ci sono settori, quelli purtroppo ben noti come servizi, horeca, trasporti, che sono in una crisi di cui invece in questo momento non è facilissimo vedere la via d’uscita.

Se guarda ai prossimi mesi che cosa si aspetta in termini di difficoltà?

Credo che il problema non sia tanto adesso, ma che si presenterà quando scadranno le prossime moratorie, a giugno - luglio 2021: ci saranno un certo numero di aziende che saranno in grado di ripartire, altre un po’ più in difficoltà. Il nostro lavoro come sistema bancario sarà quello di capire quali sono quelle aziende, e l’incidenza settoriale sarà rilevante, che avranno più difficoltà a ripartire, e provare a vedere se e come quelle che lo meritano possano essere aiutate. Credo sia fondamentale che, così come nella fase più intensa della crisi, continuino a essere attivi una politica fiscale e monetaria espansiva, e l’atteggiamento di vicinanza del sistema bancario. Se alcuni di questi elementi cessassero prima della ripresa, il rischio è che le risposte date per rispondere alla crisi vadano sprecate.

Ci sono dei rischi nel processo di concentrazione delle banche in corso?

Sì e no. Immagino un contesto in cui esistano da un lato delle banche di grandi dimensioni: oggi in Italia di fatto ne esiste una, poi vedremo se in base a quel che accade in questi giorni ne emergerà una seconda. Le grandi dimensioni sono sicuramente necessarie per servire al meglio le grandi imprese, per fornire prodotti di corporate investment banking, e una copertura di banca retail in senso lato. Forse però non sono le banche ideali per gestire le Pmi e una certa tipologia di gestione del risparmio, che magari richiedono un atteggiamento più prudente e orientato alla relazione. Quindi nel contesto che immagino c’è spazio per banche come la nostra più legate al territorio, ideali per gestire il rapporto con le Pmi e la gestione del risparmio non di grandissimi patrimoni. Poi ci saranno gli specialisti: dell’online, del factoring, dello sconto fatture. Quello che rischia di essere un po’ più sotto pressione sono le banche medio-grandi: non abbastanza grandi per reggere la concorrenza delle grandi, troppo grandi per mantenere quel legame con il territorio che costituisce il nostro punto di forza. Il nostro obiettivo è riuscire a crescere mantenendo questi tratti essenziali.

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