Dai saldi alla gestione dei resi, passando per la customer experience e l’intelligenza artificiale: per Gabriele Bavera, managing director di Spring GDS Italia, la sfida della logistica cross-border non è correre più veloce, ma diventare sempre più affidabili, prevedibili e flessibili.
Che cosa racconta la crescita del 18,5% delle spedizioni internazionali dall’Italia durante il periodo dei saldi e quanto dice della maturità dell’e-commerce italiano?
Il dato del +18,5%, registrato nel 2025 tra il 1° luglio e il 15 agosto rispetto allo stesso periodo del 2024, conferma innanzitutto quanto il mercato e-commerce italiano sia orientato verso l’internazionale. Spring GDS è specializzata proprio nella gestione delle spedizioni cross-border e quello che osserviamo è un mercato italiano sempre più abituato a vendere oltre i propri confini. Circa l’80% dei volumi che abbiamo registrato in quel periodo era diretto verso Paesi dell’Unione europea, mentre il restante 20% riguardava destinazioni extra Ue. In quest’ultima categoria rientrano mercati molto diversi tra loro, dalla Svizzera al Regno Unito, fino a Stati Uniti e Cina.
Il dato, quindi, racconta una doppia maturità: quella dei merchant italiani, che hanno una vocazione internazionale sempre più marcata, e quella di una filiera che deve essere in grado di gestire flussi molto più complessi rispetto a quelli domestici. I saldi sono un banco di prova particolarmente significativo perché concentrano in poche settimane una crescita importante delle vendite e, di conseguenza, delle spedizioni. Per i merchant rappresentano un’opportunità commerciale, ma dal punto di vista logistico sono uno stress operativo molto rilevante. Bisogna sapere in anticipo dove andranno i flussi, con quale intensità e quali capacità saranno necessarie per gestirli».
Quanto pesa oggi la componente internazionale sulle complessità della supply chain?
Pesa molto, soprattutto quando si esce dall’Europa. Il mercato europeo è relativamente omogeneo dal punto di vista logistico, anche se parliamo comunque di quasi 30 Paesi e quindi di direttrici con caratteristiche differenti. Fuori dall’Unione europea entrano invece in gioco dogane, transiti, normative e condizioni operative diverse. Tutti elementi che possono avere un impatto importante sulla puntualità della consegna.
Lo abbiamo visto anche nell’ultimo periodo con gli Stati Uniti. I cambiamenti intervenuti sul piano doganale e tariffario hanno generato un anno complesso, con una contrazione dei volumi rispetto ai livelli che osservavamo negli anni precedenti. L’incertezza sulle decisioni governative e sulle nuove regole doganali crea inevitabilmente cautela nei merchant e nei consumatori e può tradursi in ritardi e maggiore complessità.
Per la Cina il tema è differente, perché in questo caso l’impatto riguarda soprattutto le importazioni. Le nuove regole applicate ai flussi provenienti dai Paesi extra Ue hanno avuto conseguenze sulle merci acquistate dai consumatori europei. Per un network internazionale come il nostro questo significa lavorare insieme alle diverse filiali e ai partner nei Paesi di origine e di destinazione. È proprio questa capacità di coordinamento che permette di semplificare una complessità che, per sua natura, è internazionale».
La consegna è diventata una parte integrante della customer experience. Quanto può incidere un problema logistico sulla percezione di un brand?
La consegna è ormai parte integrante della promessa che un brand fa al proprio consumatore. Non si vende soltanto un prodotto: si promettono anche determinate modalità e tempistiche di consegna, la possibilità di monitorare la spedizione e, nel caso qualcosa non funzioni, la capacità di gestire il problema e l’eventuale reso.
Il rapporto con il consumatore, quindi, non finisce al checkout. Finisce quando il prodotto è stato consegnato correttamente e quando anche eventuali problematiche sono state gestite. Per questo, negli ultimi anni, abbiamo visto una forte attenzione alla velocità. Oggi, però, credo che il concetto più importante sia quello di consistenza. Non sempre è fondamentale consegnare qualche ora prima: è molto più importante mantenere la promessa fatta.
Se un merchant promette tre giorni, il consumatore si aspetta tre giorni. Se promette 24 ore e quella tempistica è difficilmente sostenibile, il rischio è creare un boomerang. Un ritardo non previsto genera una percezione negativa del servizio che avrebbe potuto essere evitata semplicemente con una promessa più realistica. Il nostro lavoro è quindi costruire una supply chain, dagli hub ai trasporti fino alla consegna finale, che sia il più possibile reliable, consistente e trasparente.
Anche il tracking può diventare un eccesso di informazioni. Cinque notifiche per dire che una spedizione è entrata, uscita, passata dalla dogana o cambiato hub possono diventare un eccesso di informazione. Come si trova il giusto equilibrio?
È un tema che affrontiamo anche in fase di consulenza con i merchant. La trasparenza è fondamentale, ma non significa necessariamente comunicare ogni singolo passaggio logistico. Quando iniziamo a lavorare con un nuovo merchant, soprattutto su un mercato internazionale, definiamo insieme il livello di profondità del monitoraggio. È una parte importante del supporto tecnologico che offriamo. L’obiettivo è dare al consumatore le informazioni che servono, senza creare un information overflow.
E soprattutto bisogna essere proattivi. Se rileviamo un problema concreto, è molto più utile intervenire attraverso il customer service e dire al consumatore che cosa sta succedendo e che cosa si può fare: modificare un indirizzo, concordare una nuova data o trovare una soluzione alternativa. Coordinare partner e infrastrutture in Paesi diversi, con complessità geografiche, normative e operative differenti, è esattamente il nostro lavoro: semplificare la logistica internazionale per il merchant e per il consumatore.
Fashion, sport e gioielli mostrano dinamiche molto diverse rispetto ad altri comparti. Quanto è importante gestire il cambiamento del mix merceologico?
È fondamentale. Non si può pianificare un picco semplicemente utilizzando le medie storiche dei volumi. Bisogna mettere insieme il forecasting del cliente con la nostra analisi storica, almeno su due o tre anni, per capire come si sono comportati determinati mercati e determinate categorie.
Il fashion è l’esempio più evidente: durante i saldi può generare picchi molto importanti. Lo stesso vale per lo sportswear e per il mondo delle calzature. Il jewelry ha invece una dinamica differente, con picchi legati anche a ricorrenze e periodi specifici. Altri comparti, come la cosmetica, hanno oscillazioni diverse e non utilizzano necessariamente i saldi con la stessa intensità del fashion.
Per questo incrociamo le previsioni dei merchant con i dati storici e con i nostri algoritmi di planning. E dobbiamo farlo anche a livello geografico: se l’80% dei volumi va in Europa, non basta sapere che va in Europa. Dobbiamo capire quanta parte è destinata alla Germania, quanta alla Francia e così via. La previsione deve essere puntuale, ma soprattutto flessibile e resiliente. Sono queste le due parole chiave quando si affronta un picco.
Detto quello che abbiamo detto su flussi e sulla “tenuta” della supply chain, quanto è importante prevedere anche quello che succederà dopo il picco, cioè i resi?
È essenziale. Spesso si pianifica molto bene la fase di andata e si sottovaluta il flusso di ritorno. In realtà, per alcune categorie, il reso è quasi una seconda ondata del picco. Se in determinati mercati, come il fashion e lo sportswear, abbiamo avuto incrementi molto significativi delle spedizioni, è ragionevole aspettarsi dopo alcune settimane un aumento altrettanto importante dei resi.
La percentuale di ritorno può superare il 40% in alcune categorie fashion, mentre in altri mercati può rimanere sotto il 5%. Sono dinamiche completamente diverse e devono essere previste. Se riusciamo a prevedere oltre l’80-85% dei volumi, possiamo ridurre moltissimo la necessità di interventi straordinari e mantenere un livello di servizio simile a quello garantito durante il resto dell’anno».
Quali sono, dal suo punto di osservazione, gli errori più frequenti nella cosidetta “reverse logistics” e quali sono le fasi più strategiche?
L’errore principale è ancora oggi sottovalutare il reso. Dieci anni fa era quasi considerato una fase secondaria della supply chain; oggi c’è una sensibilità molto maggiore, anche grazie alla regolamentazione e alla crescente attenzione ai diritti del consumatore. Nell’internazionale il tema è ancora più importante.
Il reso deve essere progettato e pianificato come una componente strutturale della customer experience. Per un mercato come il fashion, dove sappiamo che storicamente le percentuali di rientro sono elevate, questo significa prevedere fin dall’inizio capacità, tempi e processi necessari.
C’è poi un elemento strategico: un buon processo di reso aumenta la fiducia del consumatore. Se chi acquista sa di poter restituire facilmente un prodotto e di essere tutelato, è più propenso a comprare. Un cliente che poteva essere occasionale può diventare un cliente ricorrente.
Bisogna inoltre evitare di sottostimare i tempi di rientro e di lavorazione. I grandi marketplace hanno contribuito a rendere il reso quasi uno standard atteso dal consumatore: deve essere visibile, tracciabile e gestito end to end. In alcuni progetti internazionali arriviamo a progettare il flusso di ritorno con la stessa attenzione della spedizione iniziale, con analoghe metriche di servizio e di consistenza.
Spring GDS compie 25 anni: guardando ai prossimi cinque-dieci anni, quali saranno le tecnologie e i fattori destinati a cambiare maggiormente la logistica?
Siamo sul mercato da 25 anni e abbiamo attraversato diverse fasi dell’evoluzione dell’e-commerce internazionale. La parola che sintetizza quello che vedo per il futuro è tecnologia. L’intelligenza artificiale avrà un ruolo sempre più importante, soprattutto nella predittività: previsione dei volumi, tracciabilità, monitoraggio intelligente e capacità di capire quali informazioni fornire al consumatore e quali invece evitare.
Anche l’automazione e la robotica saranno sempre più presenti negli hub, nelle attività di handling e sorting. I droni sono un tema interessante, ma bisogna essere realistici: in alcune situazioni potranno avere applicazioni a valore aggiunto, per esempio in luoghi difficili da raggiungere o per determinate forniture urgenti. Nelle città italiane, però, ci sono complessità normative e operative che rendono difficile immaginare una diffusione generalizzata nel breve periodo.
La vera sfida sarà integrare tecnologia e persone. Non vedo la tecnologia come uno strumento per togliere la componente umana, ma per aumentarla e valorizzarla. Se automatizziamo le attività standard, possiamo liberare risorse da dedicare alla gestione dell’imprevisto, alla relazione con il cliente e a tutte quelle situazioni in cui servono valutazione, empatia e capacità di fare fine tuning. È lì che possiamo continuare a creare valore.
E la sostenibilità quanto peserà sulle scelte della logistica e dei merchant?
La sostenibilità è già oggi un valore importante per noi e per il gruppo PostNL e nei prossimi anni diventerà sempre più una leva commerciale anche per i merchant. Lo vediamo soprattutto nelle grandi realtà, ma il tema sta diventando sempre più presente anche sul mercato italiano.
Parliamo di combustibili alternativi, capaci di ridurre in maniera significativa i consumi rispetto alle soluzioni tradizionali, ma anche di materiali e logiche di riutilizzo. Nel nostro network utilizziamo pallet e materiali riciclabili e lavoriamo su soluzioni che possono essere riutilizzate per molti anni, favorendo una logica di economia circolare.
Il punto fondamentale, però, è che la sostenibilità deve essere misurabile. Non può essere soltanto uno slogan. Abbiamo quindi sviluppato sistemi di reporting che permettono ai clienti di conoscere concretamente gli effetti delle azioni realizzate. Questo consente al merchant di utilizzare dati verificabili anche nei confronti dei propri stakeholder e dei consumatori. La sensibilità non è ancora omogenea in tutti i mercati e la geografia continua a fare la differenza. Ma la direzione è chiara: tecnologia, sostenibilità e capacità umana dovranno convivere. E la logistica del futuro sarà sempre meno soltanto trasporto e sempre più capacità di integrare dati, persone, infrastrutture e servizi per mantenere una promessa fatta al consumatore.
