Nelle sale dei consigli d’amministrazione familiari la scena si ripete con una certa regolarità: il fondatore è ancora seduto in capotavola, ultra settantenne, ma alla sua destra c’è un figlio o una figlia che ha passato l’ultimo decennio a fare da co‑pilota. Fuori i mercati oscillano, il credito costa di più, il passaggio generazionale viene da sempre raccontato come il momento più rischioso nella vita di un’impresa. Dentro, però, i numeri cominciano a dire l’esatto contrario: quando il testimone viene passato davvero, le imprese familiari italiane, in media, corrono più forte di quelle che il cambio al vertice lo hanno ancora rinviato. «Il passaggio generazionale è uno dei momenti più delicati nella vita di un’impresa familiare: è qui che si decide la continuità dell’azienda e, soprattutto, la sua capacità di evolvere, rafforzare la governance e integrare nuove competenze», osserva Cristina Bombassei, presidente di Aidaf (Associazione Italiana delle Aziende Familiari), che invita a parlare di vera e propria “transizione generazionale”, «un percorso che, se ben preparato, può diventare un’occasione di rilancio fondata su tradizione e meritocrazia».
La portata del fenomeno è impressionante. Nel decennio 2010‑2019 l’Osservatorio Aub censisce 984 passaggi generazionali nelle imprese familiari con fatturato superiore ai 20 milioni, circa 98 successioni l’anno. Nel quinquennio 2020‑2024 le successioni diventano 960: quasi lo stesso numero del decennio precedente, ma compresso in soli cinque anni, con la media annuale che balza a 192 aziende interessate. In pratica il ritmo si è quasi raddoppiato. E non è che l’onda si stia esaurendo: le stime empiriche per il periodo 2025‑2034 indicano che il fenomeno continuerà a crescere, con una quota di imprese coinvolte più che triplicata rispetto al 2010‑2019. «La successione non è un evento improvviso, ma un percorso», sottolinea Bombassei. «In Aidaf preferiamo parlare di transizione generazionale perché richiede preparazione, metodo e tempi adeguati; per questo mettiamo a disposizione di tutte le generazioni, dai Teens ai NextGen fino ai NowGen, strumenti e programmi dedicati per accompagnare le famiglie imprenditoriali in questo passaggio cruciale. Secondo le stime dell’Osservatorio Aub, nei prossimi dieci anni questa fase interesserà oltre il 33% delle grandi imprese familiari italiane. È un momento delicato ma strategico, in cui si intrecciano identità, valori, relazioni e visione del futuro: è qui che si misura la capacità della famiglia imprenditoriale di garantire continuità all’azienda e, allo stesso tempo, di rafforzare governance, competenze e competitività».
Non è solo una questione di quantità. Sulle imprese che hanno completato il passaggio l’Osservatorio applica un modello econometrico a effetti fissi con metodologia Difference in Difference, comparando il triennio precedente e quello successivo alla successione e confrontando il tutto con un campione di familiari che non hanno effettuato il cambio al vertice fra il 2007 e il 2022. Il verdetto è netto: in media, nelle imprese che passano il testimone il Roa aumenta di 4,2 punti rispetto alla popolazione di riferimento, così come il tasso di crescita annuo dei ricavi (+8,8 punti) e quello delle immobilizzazioni (+18 punti). Lo stesso schema si ritrova nelle aziende familiari sopra i 250 milioni: per le 154 che hanno effettuato il passaggio generazionale nel periodo 2007‑2022, Roa e Roe nei tre anni successivi risultano superiori, rispettivamente, di 8,3 e 9,2 punti rispetto alle imprese over 250 che non hanno ancora avviato la successione. Il passaggio generazionale, insomma, è sempre più spesso un acceleratore misurabile di performance.
A fare la differenza, però, è il come. «I dati dell’Osservatorio mostrano che la transizione generazionale funziona quando è pensata per tempo e costruita in modo strutturato», spiega ancora Bombassei. «Servono percorsi di formazione, chiarezza nei ruoli e una governance solida. L’affiancamento tra NowGen e NextGen, insieme a modelli di co‑leadership aperti anche a manager esterni, rafforza governance e performance. I risultati migliori arrivano quando tradizione, meritocrazia e diversity si integrano, perché la qualità delle decisioni è oggi un vero fattore di competitività».
Tra le imprese familiari oltre 20 milioni, oltre un terzo dei passaggi (654 casi, pari al 33,6%) avviene attraverso un percorso di mentoring strutturato: il leader uscente affianca la NextGen in un periodo di co‑leadership, prima che la responsabilità gestionale diventi esclusiva. La quota di successioni con mentoring sale nel tempo e nel solo 2024 sfiora il 45% dei passaggi, segnalando una scelta sempre più consapevole delle famiglie. La durata media di questo affiancamento è di 9 anni: un’era geologica in termini aziendali. Considerando che l’età media dei successori al momento dell’ingresso in piena leadership è pari a 45,1 anni, ne discende che la NextGen comincia a sedersi al tavolo intorno ai 35 anni. «L’allungamento dell’età media sta cambiando profondamente il modo in cui avviene il passaggio generazionale», osserva Fabio Quarato, managing director della Cattedra Aidaf EY di Strategia delle Aziende Familiari. «La successione non è più un evento puntuale, ma un processo che si sviluppa nel tempo: il mentoring interpreta questa evoluzione, consentendo una convivenza generazionale che rende il passaggio più ordinato ed efficace. I dati ci dicono che, mediamente, la NextGen prende le redini a 45 anni, dopo circa nove anni di affiancamento: questo significa che già tra i 35 e i 36 anni molti successori siedono in ruoli di co‑amministratore delegato, con responsabilità molto elevate», aggiunge Quarato. «Se il titolo di studio è ormai diffuso (circa l’80% ha una laurea) l’anello debole resta l’esperienza: solo un quarto dei successori ha lavorato fuori dall’azienda di famiglia e appena il 7% ha svolto un’esperienza lavorativa all’estero, un’area su cui la NextGen dovrà investire molto di più».
La lunga transizione, in ogni caso, paga. Le analisi di moderazione mostrano che l’impatto del passaggio generazionale su Roa, Roe e crescita dei ricavi è sensibilmente più alto quando la successione è preceduta da un mentoring rispetto ai casi senza affiancamento. Non tutte le forme di mentoring, però, sono uguali. Nei casi di “mentorship familiare”, in cui l’affiancamento avviene solo con membri della famiglia, l’effetto positivo è più marcato che nelle forme “aperte” che coinvolgono anche un manager esterno durante il percorso. E ancora, dentro la mentorship familiare, i risultati migliori arrivano quando, al termine, la guida è affidata a uno o più membri della NextGen affiancati da un Ceo esterno: il modello “ibrido”, con la famiglia al comando ma non in solitaria, è quello che registra gli scatti più vistosi di redditività e crescita rispetto alla media, con +28,3 punti di Roa, +29,1 di Roe e +43,5 punti di crescita annua dei ricavi.
Sul fronte dei mercati dei capitali, poi, la “leva doppia” finanza‑governance diventa molto concreta se si guarda ai numeri dell’apertura del capitale. Da un lato c’è la finanza. Solo l’8,3% delle imprese familiari con fatturato superiore ai 20 milioni ha aperto il capitale a soggetti esterni, ma si tratta già di 1.282 operazioni mappate dall’Osservatorio: 259 ingressi di minoranza, 142 quotazioni e 881 cessioni del controllo. L’impatto sulla redditività dipende però in modo decisivo da chi entra in capitale. Le sole operazioni di minoranza, prese “in media”, portano a un incremento di 7,8 punti di Roi, ma sono sostanzialmente neutre sul Roe (‑0,9 punti). Quando l’investitore di minoranza è un’impresa a controllo familiare, il salto è di tutt’altra scala: +20,1 punti di Roi e +16 punti di Roe rispetto alla media della popolazione. Specularmente, le cessioni del controllo, considerate da sole, hanno un impatto negativo (‑10,8 punti di Roi e ‑14 punti di Roe), ma se l’acquirente è a sua volta familiare l’effetto cambia segno e si trasforma in un +20,1 di Roi e +42,5 di Roe. Ancora meglio quando l’acquirente familiare è italiano: in questi casi il differenziale rispetto alla media arriva a +24,7 punti di Roi e +35,5 di Roe, contro valori nettamente più bassi quando l’acquirente familiare è estero.
Nel frattempo, la quotazione resta una via minoritaria ma strategica dell’apertura del capitale familiare: su 15.568 imprese familiari con almeno 20 milioni di fatturato, solo 142 sono arrivate in Borsa, pari allo 0,9% del campione. E si tratta di operazioni concentrate soprattutto nel segmento medio‑grande (122 quotazioni su imprese oltre i 50 milioni).
