di Emanuela Notari

Far lavorare bene insieme, fianco a fianco, trentenni e ultrasessantenni. Una quadratura del cerchio, ma anche un passaggio ineludibile; sia per chi siede nella “C-suite”, la stanza dei bottoni, dove si concentrano i “chief”, i capi; sia per il legislatore – ammesso che ce la faccia, a capire e a legiferare. A capire quanto cruciale è far lavorare più a lungo gli anziani (altro che quota 100) e prevenire l’implosione della previdenza, cioè del patto sociale. E a legiferare di conseguenza.

«Se il tema resta confinato al DE&I (diversity, equity and inclusion, ndr) non smetteremo mai di incocciare in pregiudizi legati alle età e alle generazioni appena voltiamo la testa dall’ennesimo webinar», dice con grande chiarezza Avivah Wittenberg-Cox, consulente esperta di longevità e multigenerazionalità, in una intervista recentissima per Hr Digest.

Effettivamente: l’urgenza di creare un clima inclusivo nei luoghi di lavoro declinato anche in termini generazionali non può essere un tema solo dei “capi del personale, gli Hr manager. In queste cose, gli Hr sono la porta attraverso la quale le tematiche del mondo contemporaneo raggiungono il cuore delle aziende. Sensibilità da early adopters. «Poi occorre che il tema diventi una priorità della leadership e del management ed entri a far parte del sistema di valutazione e responsabilizzazione della stessa C-suite», precisa la Wittenberg-Cox. Solo così potrà radicarsi nei valori condivisi dell’azienda attraversando indenne l’alternanza di Ceo.

«Se non vogliamo che il patto intergenerazionale salti – ha scritto Alberto Brambilla, Presidente del Centro Studi di Itinerari Previdenziali, nell’ultimo Rapporto sul Bilancio del Sistema Previdenziale Italiano – occorre ridurre il numero delle uscite anticipate (leggi Quote) per garantire sostenibilità pensionistica anche ai più giovani». Già: perché le tendenze demografiche di fondo sono confermate per i prossimi decenni. L’aumento dell’aspettativa di vita, il continuo miglioramento delle condizioni degli attuali sessantenni e settantenni rispetto al passato, la tendenza alla denatalità che porterà a una riduzione della popolazione totale rendono fondamentale per la tenuta del nostro sistema previdenziale l’adeguamento dell’età pensionistica all’aumento dell’aspettativa di vita. Bene quindi averla portata a 67 anni. Meno bene che ancora oggi l’età effettiva di pensionamento sia ferma a 63. Il nostro sistema previdenziale è ancora a ripartizione, prevede cioè il passaggio dei contributi dalle tasche degli attuali lavoratori a quelle degli attuali pensionati. Precondizione indispensabile per parlare di policies di intergenerazionalità in azienda, no?

Ma cosa vuol dire occuparsi delle diverse generazioni sul posto di lavoro? Sicuramente vuol dire promuovere la conoscenza e il riconoscimento reciproci, cioè anche comprensione delle rispettive posizioni e delle ragioni che le sostengono. Quante volte sentiamo dire ai Boomers che i giovani di oggi non vogliono sostenere sacrifici, mentre noi alla loro età… Verissimo. I sessantenni di oggi alla loro età sono stati sfruttati come loro oggi (anche di più), con la differenza che erano incoraggiati ad accettare i sacrifici dal compimento puntale, a ogni cambio di generazione, della promessa implicita che il sacrificio di oggi avrebbe significato avere il successo di domani. Con il sacrificio, chi aveva vent’anni nel ’70 diventava più colto e più ricco dei genitori. Poi c’è stato il black-out dell’ascensore sociale generazionale, che ha segnato un punto di rottura in questo paradigma e le nuove generazioni che in silenzio guardavano i loro genitori perdere il lavoro dopo una vita di sacrifici si sono fatte due conti e una ferma risoluzione: non credere più alla retorica (alla palla!) dei sacrifici premianti.

Altre volte sono invece i giovani ad etichettare i colleghi più anziani come lenti e avversi al cambiamento. Troppi ne abbiamo avuti, verrebbe da dire, di cambiamenti, se si pensa che in terza media chi oggi naviga tra i 60 e i 70 anni aveva ancora il bidello che riempiva il calamaio di inchiostro e il cartolaio Ferruccio che vendeva i pennini, e ora siamo tutti qui a digitare freneticamente su un computer.

Sono davvero avversi al cambiamento? Ne siamo proprio sicuri? Ma se anche i nonni hanno imparato a usare Zoom per i compleanni di famiglia quando la pandemia ci aveva reclusi e separati? È vero semmai che sono lenti. Anzi, più lenti. Il tempo per loro è sempre stato un valore. L’espressione “impiegare del tempo” era sinonimo di perizia e di dedizione. Oggi il tempo non si impiega, al massimo si perde, o si coglie nella sua dimensione di attimo.

A differenza di tanti altri ambiti, in questo caso non si può dire “in medio stat virtus” perché il valore delle differenze sta nel mantenerle e farle interagire, non nello smussarle per trovare un terreno comune privo di asperità.

«Non esistono ovviamente ricette univoche per gestire la multigenerazionalità in azienda», a dirlo è Giulio Beronia, Workforce Generational Strategist ed Employee Inclusion & Branding Designer, «ma è necessario lavorare in una prospettiva multidimensionale che abbracci più funzioni Hr, agendo sui temi culturali, attraverso momenti formativi e informativi con key note speech e/o podcast che forniscano l’abc dell’inclusione generazionale, ma anche superando l’ormai desueto reverse mentoring (che ha più di vent’anni ed è stato pensato in forma unidirezionale soprattutto su temi di aggiornamento informatico) con un più equo reciprocal mentoring che contempli un trasferimento di competenze senior/junior più ampio e olistico e un tempo di scambio intergenerazionale continuo».

Già, ma come? «Con focus group inter-generazionali, confronti con realtà Gen Z e il mondo della scuola per scoprire come sarà la modalità di lavoro del futuro. Costituendo un job shadowing intergenerazionale nella governance aziendale, per garantire maggiore rappresentatività di tutte le età presenti, o con progetti di open innovation e corporate entrepreneurship che mettano insieme gruppi di lavoro congiunti di senior e junior, o ancora con sessioni di future design e co-design inter-generazionale per progettare l’azienda nel futuro».

E lavorando sul welfare aziendale: giovani, senior e generazioni di mezzo vivono stadi diversi della vita e questo significa sviluppare necessità diverse che in alcuni momenti possono sfiorarsi e riflettersi. Come il caso della giovane mamma che ha bisogno di flessibilità e servizi per gestire la cura di un figlio piccolo e la lavoratrice senior che ha lo stesso bisogno ma per prendersi cura di un genitore grande anziano. O il giovane che ha bisogno di essere aiutato a disegnare la propria carriera futura, la prospettiva senza la quale si sente sprecato, e il senior che ha bisogno della stessa opportunità per definire il proprio futuro: come andrà in pensione, quali sono i suoi diritti e le sue risorse previdenziali, quali le opzioni per integrarle continuando a portare la propria esperienza all’azienda ma in modalità diverse, molto più flessibili e con tempi ridotti in linea con un’età più matura ma non per questo esaurita.

Riconoscere gli stadi della vita, più che le età, è un modo per comprendere le persone; un modo, per l’azienda che lo comprenda, per dimostrare di credere nel valore del collaboratore, a qualunque generazione appartenga. Il “futuro che verrà” è sempre più intergenerazionale: sviluppare un’intelligenza demografica collettiva è una chiave fondamentale per capirsi e collaborare, e per sviluppare le competenze soft necessarie per accogliere le grandi transizioni, non solo nella vita aziendale ma anche in quella personale.