Un’azienda giunta alla quarta generazione, entrata nell’immaginario collettivo anche grazie all’iconica pubblicità di Armando Testa Caballero & Carmencita, nonché esempio di Made in Italy vincente – il 70% degli oltre 2 miliardi di fatturato è realizzato all’estero. È Lavazza group, azienda torinese leader nel settore caffè e prodotti sostituitivi e accessori, fondata nel 1895 e fresca vincitrice del premio “Di padre in figlio – Il gusto di fare impresa – XI Edizione”, promosso da Credit Suisse e Kpmg con il contributo di Mandarin capital partner e il supporto scientifico della Liuc business school. La giuria ha scelto Lavazza group perché tramanda da più di 120 anni la storia della famiglia. Fondata da Luigi Lavazza, imprenditore pieno di spirito d’iniziativa, inventiva e passione, l’azienda ha saputo mantenere queste qualità nel corso degli anni, crescendo costantemente grazie anche a strategie innovative e volte a un’internazionalizzazione senza confini, se si pensa che nel 2015 ha portato per la prima volta l’espresso sulla Stazione spaziale internazionale. Lavazza inoltre ha saputo formare l’attuale generazione al comando mettendo in atto buone pratiche di governance, con una forte apertura verso manager esterni altamente qualificati: il Ceo di Lavazza Group è stato nominato al di fuori della sfera familiare.
«Le imprese familiari, se ben gestite, sono capaci di performare meglio di quelle non familiari, anche in periodi di crisi» dicono Salvatore Sciascia e Valentina Lazzarotti, co-direttori di Fabula, il Family business lab della Liuc – Università Cattaneo che ha curato lo screening dei casi e la raccolta e l’analisi dei dati. Dagli studi condotti sulle imprese familiari eccellenti Fabula ha redatto un decalogo delle caratteristiche che contraddistinguono le ottime performance di queste imprese, che ricorda da vicino l’identikit di Lavazza.
–Chiarezza e formalizzazione della strategia. Le imprese familiari migliori sviluppano un modello di business chiaro e formalizzano le proprie scelte in un piano industriale.
– Diversificazione sinergica. Si tratta di operare in più di un business, purché siano sinergici rispetto al business principale. In questo modo si avviano percorsi di crescita che valorizzano l’expertise maturata nel core-business.
– Innovazione. Investimenti in ricerca e/o collaborazioni con altre imprese e istituzioni come le Università portano a nuovi prodotti o nuovi processi.
– Internazionalizzazione. L’apertura ai mercati internazionali deve manifestarsi quantomeno attraverso l’export, se non con la costituzione di filiali all’estero.
– Apertura a soggetti esterni alla famiglia. Molto frequente è l’apertura del management, più rara quella del CdA e della proprietà – riscontrata solo in un caso su cinque.
– Chiarezza dei ruoli. Un classico problema delle imprese familiari è quello di non chiarire bene i ruoli dei diversi soggetti coinvolti, lasciando ai membri della famiglia i diritti e i doveri dei diversi livelli della governance in modo piuttosto disordinato.
–Pianificazione del passaggio generazionale. Le migliori imprese familiari preparano le nuove generazioni (se genuinamente interessate al business di famiglia) attraverso la formazione e le esperienze esterne all’impresa stessa, e chiarendo i percorsi di ingresso e di carriera.
– Governance familiare. È importante regolamentare la relazione fra famiglia e impresa attraverso l’adozione di organi e documenti deputati a questa funzione, come il consiglio e l’accordo di famiglia.
– Valori. La cultura della famiglia tende a essere trasferita all’impresa. Le migliori imprese familiari si caratterizzano per valori come quello della semplicità, dell’onestà, del rispetto, dell’unità, dell’impegno, del merito, dell’impresa come bene comune, non solo familiare.
– Dialogo familiare. La presenza di un confronto non significa che i famigliari debbano essere sempre d’accordo: un moderato livello di divergenza, purché sia sulle idee e non sui valori, risulta sempre in decisioni migliori e quindi in performance superiori.
