Guidalberto Gagliardi

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di Guidalberto Gagliardi, www.equityfactory.it

Le compravendite di aziende (M&A, Mergers and Acquisitions) hanno ripreso vigore dopo il crollo del 2008. Negli ultimi anni, anzi l’attività ha raggiunto picchi record sia con riferimento ai private equity che agli acquirenti industriali. I bassi costi dei finanziamenti sono stati d’impulso per investitori provenienti da economie consolidate (Stati Uniti, Francia, Germania…) ma anche per realtà rampanti cinesi e indiane. Le operazioni trans-frontaliere sono quindi comuni e ormai riguardano anche aziende italiane piccole e medie.
Gli acquirenti sono molto attivi nei settori legati ai beni di consumo, nell’impiantistica industriale, nei servizi finanziari e nella tecnologia. Alcuni puntano sull’M&A per accrescere ricavi e utili, altri per completare i propri portafogli prodotti e clienti. I prezzi per le società restano alti e il mercato favorisce i venditori.
Esaminando le esperienze recenti si nota però una chiara linea di confine: le aziende troppo centrate intorno all’imprenditore sono difficili da vendere e, in ogni caso, spuntano valutazioni minori. Cerchiamo di capire perché creare un management team e delegargli opportuni poteri sia fondamentale per estrarre il massimo valore dalla vostra impresa.

Il futuro successo della vostra attività non deve dipendere da voi

Gli acquirenti saggi sanno che il valore dei beni e dell’avviamento acquisiti può essere seriamente intaccato quando non vi sia un management team abbastanza forte da gestire il critico periodo di transizione verso la nuova proprietà. Organizzazioni troppo centrate sull’imprenditore generano sovente una passività nello staff che si riflette nel timore (se non nel disinteresse) dei collaboratori di decidere anche su temi minori e nella loro scarsa tensione ad apprendere nuove metodologie operative. Se l’imprenditore supplisce continuamente con la propria competenza alle carenze dei “manager”, avrà un’organizzazione incapace di creare e implementare strategie e di guidare i dipendenti verso gli obiettivi stabiliti.
Il fine dell’imprenditore deve perciò essere di trovare e trattenere risorse che siano fedeli e dedicate all’organizzazione ma, soprattutto, quello di cambiare il proprio approccio, imparando a diventare un leader di leader piuttosto che l’unico esperto aziendale in ogni campo.
Lo sviluppo nei manager di competenze, conoscenze e mentalità richiede un piano specifico con fasi progressive, controlli intermedi e obiettivi finali. Questa evoluzione richiede principalmente un ampio coinvolgimento della proprietà in quanto il management team dovrà imparare a crescere come gestore dell’attività ma anche come leader.
L’imprenditore deve apprendere a non assumersi la responsabilità di ogni evento. Non deve subentrare per istruire o correggere, bensì guidare i propri leader affinché sviluppino le loro competenze e il loro intuito. Ogni quadro deve essere responsabile della propria unità, rendendo conto delle prestazioni del team e guidando i collaboratori affinché ottengano risultati migliori. Per giungere a questo risultato, inizialmente i leader commetteranno errori e l’imprenditore dovrà tollerare la loro ansia da prestazione. Le aree in cui i nuovi manager avranno le esperienze più difficili saranno il reclutamento e la revisione periodica dei risultati dei collaboratori. Quando sapranno padroneggiare queste attività, saranno cresciuti abbastanza per diventare veri leader.

Perché è così difficile delegare?

Noi imprenditori siamo persone pratiche, attive, che amano avere il controllo della situazione. Perciò spesso troviamo difficile fidarci dei dipendenti per le questioni importanti. L’incapacità di delegare spesso vanifica l’impegno che abbiamo dedicato alla creazione e alla crescita dell’attività. L’assenza di una seconda linea di management, infatti, può creare difficoltà quando si vende l’attività e anche mettere a rischio il futuro aziendale.
Teoricamente, ha perfettamente senso sviluppare un forte gruppo dirigente in cui i potenziali acquirenti possano credere. Lasciarsi andare emotivamente è una storia completamente diversa! Tutti gli imprenditori hanno una “strategia vincente” che li ha portati al successo. All’imprenditore pare quindi un controsenso abbandonare gli atteggiamenti e le attività che hanno condotto al successo e svilupparne di nuovi, completamente costruiti intorno al raggiungimento dei risultati attraverso altri.
Però l’eccesso di dipendenza dal titolare lascia un vuoto che richiede tempo e soldi per essere colmato: un potenziale acquirente ne terrà conto e taglierà la sua offerta. O, addirittura, la ritirerà. L’imprenditore deve essere consapevole di ciò ma anche che l’assenza di un management capace e indipendente può essere pericolosa anche per stessa continuità aziendale e della ricchezza familiare.
Lo sviluppo di nuovi leader, inoltre, tende ad aumentare il coinvolgimento dell’intera organizzazione, creando legami più forti tra il team e i manager che portano a incrementi di produttività e a una maggiore lealtà.
Talvolta lo sviluppo dell’organizzazione aziendale porta un altro frutto: la possibilità che tra i manager emergano uno o più soggetti interessati a diventare futuri proprietari dell’attività, magari tramite un’operazione di management buy-in o con un percorso progressivo.
Per avere un successo duraturo, l’imprenditore deve portare la fiducia a un livello più alto, facendo assegnamento nelle idee e nelle azioni dei manager anche quando le questioni in gioco sono rilevanti. Imparare ad accettare che possono esserci altre strade oltre alla propria richiede una gran dose di autocontrollo e di confidenza verso gli altri.

Qualche suggerimento pratico

Costruire un management team con le competenze e le capacità necessarie per creare e implementare la strategia aziendale.
Imparare a diventare un leader di leader, un formatore di formatori, piuttosto che continuare ad essere l’unico “uomo-azienda”.
Pretendere che il management sia responsabile dei risultati dei propri riporti diretti e che aiuti questi ultimi a migliorare le loro prestazioni.
Credere nelle idee e nelle azioni del management.
Redigere un piano di successione efficace (diverso dal business plan) con obiettivi, scadenze e responsabilità definite.