Nel 2012 tre economisti, Nicholas Bloom, Raffaella Sadun e John Van Reenen, pubblicarono sul Quarterly Journal of Economics una ricerca su quasi quattromila imprese di America, Europa e Asia, misurando quanto potere le direzioni centrali cedessero davvero ai responsabili di stabilimento in materia di investimenti, assunzioni, produzione e vendite.
Le imprese anglosassoni e nordeuropee risultarono molto più “decentranti” di quelle sudeuropee e asiatiche. Quattro fattori spiegavano circa quattro quinti delle differenze fra Paesi: intensità della concorrenza, fiducia sociale, qualità dello Stato di diritto e diffusione delle religioni gerarchiche, cattolicesimo e Islam in testa, associate a una maggiore propensione all’accentramento.
Ma la conclusione era la parte più scomoda: la fiducia diffusa accresce la produttività aggregata di un Paese anche perché rende possibile delegare. Nove anni dopo lo stesso gruppo, insieme a Philippe Aghion e Brian Lucking, ha verificato che cosa accade quando arriva uno shock economico: le imprese che avevano trasferito potere dal vertice alla periferia prima della crisi hanno retto meglio dei sistemi accentratori. Non è una tesi da scuola manageriale: è econometria.
C’è poi un terzo studio, meno noto e più insidioso, che conviene mettere subito sul tavolo. È la meta-analisi condotta su 105 campioni dedicati all’empowering leadership, come nel lessico consulenziale si definisce lo stile di comando che delega e coinvolge. Il verdetto è chiaro: quello stile produce effetti robusti sulla creatività e sui comportamenti collaborativi, ma offre un contributo assai più modesto nell’esecuzione dei compiti ordinari e ripetitivi. Detto altrimenti: dove il lavoro è procedura, la delega aggiunge poco; dove il lavoro richiede giudizio, conta molto di più.
È qui che la questione smette di essere una “preferenza etica” e diventa una faccenda di metrica gestionale e previsione industriale. Perché il lavoro che l’automazione lascia agli esseri umani è soprattutto quello di giudizio: intelligenza artificiale permettendo, visto che l’AI punta ormai a contendere alla razza umana anche questo terreno.
Una cosa, comunque, è chiara: la stagione del capitalismo dei ceo non finirà perché ingiusta, leaderistica, antidemocratica o autoritaria. Finirà, se finirà, perché potrebbe diventare tecnicamente inefficiente.
Apparentemente tutto dice il contrario. Musk, Zuckerberg, Bezos e i loro imitatori occupano la scena come nessun manager salariato aveva mai fatto. Nel settembre 2024 Paul Graham ha dato al fenomeno un nome e una teoria con il saggio sul founder mode, scritto dopo un intervento di Brian Chesky. Il fondatore di Airbnb raccontava che il consiglio classico — assumere brava gente e lasciarla lavorare — aveva rischiato di indebolire l’azienda e che la svolta era arrivata riprendendo il controllo delle decisioni fondamentali. Durante la crisi pandemica licenziò circa un quarto del personale; in seguito riorganizzò l’impresa per funzioni e tornò a occuparsi direttamente della pianificazione del prodotto.
Il testo di Graham liquidava il management delegante come l’arte di assumere professionisti di facciata e lasciare che portino l’impresa a fondo. Ma nascondeva un enorme difetto logico, quello classico dei bombardieri che rientrano alla base: si contano soltanto i sopravvissuti. I cimiteri del venture capital sono pieni di fondatori ipercoinvolti e inefficaci. Da Theranos a WeWork e Ftx, avevano tutti le mani ben salde sul volante mentre l’aereo scendeva.
Il secondo argomento contrario è più serio, perché è fatto di numeri. Gartner prevede che entro la fine del 2026 un’organizzazione su cinque utilizzerà l’intelligenza artificiale per appiattire la struttura, eliminando più della metà delle posizioni intermedie. In un sondaggio condotto da Korn Ferry su oltre quindicimila lavoratori di dieci Paesi, il 41% ha dichiarato che la propria azienda aveva ridotto i livelli manageriali. Gallup ha misurato uno span of control medio salito da 10,9 collaboratori diretti nel 2024 a 12,1 nel 2025: quasi il 50% in più rispetto al 2013. E i manager intermedi sono passati da poco meno del 20% al 31,5% del totale dei licenziamenti fra il 2018 e il 2023.
Sembra decentralizzazione. Non lo è. Eliminare i livelli intermedi senza trasferire il potere verso il basso significa semplicemente accorciare la distanza fra il vertice e chi esegue: cioè concentrare. Il contraccolpo è visibile nella crescente diffusione dei chief of staff, figure che spesso rispondono a un solo dirigente senza esercitare una vera responsabilità di linea. Si toglie gerarchia dall’organigramma e la si ricostruisce nell’anticamera.
Esiste però un controesempio che dura da oltre mezzo secolo e non è raccontato soltanto dall’azienda, ma anche dai suoi bilanci. Nel 1970 Jan Wallander prese la guida di Svenska Handelsbanken, allora in difficoltà economiche e regolamentari, ponendo una condizione: carta bianca per rifondarla. Il suo obiettivo dichiarato era «eliminare il complesso burocratico della banca».
Nei mesi successivi la gerarchia fu ridotta a tre livelli; sparirono il budget, gli obiettivi fissi e gli incentivi individuali, mentre la direzione marketing e numerose funzioni centrali furono smantellate. Da allora Handelsbanken opera senza il tradizionale processo di budget annuale e senza una pianificazione strategica calata dall’alto. Il principio si riassume così: la filiale è la banca. Le unità locali dispongono di ampi poteri su credito, prezzi, personale e organizzazione.
Il meccanismo premiante è il rovescio di quello che tiene in piedi il capitalismo dei ceo. Quando le condizioni previste sono soddisfatte, la banca effettua uno stanziamento a favore di Oktogonen, la fondazione che assegna ai dipendenti quote uguali, disponibili secondo le regole del sistema. Il premio è collettivo, differito, relativo ai risultati dei concorrenti e sospendibile. Nel 2019 fu infatti revocato lo stanziamento relativo all’esercizio precedente, dopo l’impennata dei costi.
Per quasi mezzo secolo il modello ha consentito alla banca di raggiungere, salvo rare eccezioni, il suo fondamentale obiettivo aziendale: una redditività superiore alla media delle banche comparabili. Nel 2025 l’utile operativo è stato di 30,75 miliardi di corone, il cost/income ratio del 41,5%, il costo del rischio leggermente negativo grazie alle riprese di valore. Handelsbanken continua inoltre a figurare fra le banche private con i migliori rating internazionali.
Sarebbe però agiografia fermarsi qui. Il rendimento del capitale del 2025, pari al 13%, resta inferiore all’obiettivo di medio periodo del 15%. E la banca più decentrata del mondo ha dovuto comunque ristrutturare il proprio centro, riducendo il peso delle funzioni di gruppo dall’8 al 4% dell’organico. È il limite vero del modello, e forse il punto più interessante: l’autonomia non abolisce il costo della scala, ma lo rende visibile.
In Italia il fenomeno si affaccia per ora sul versante culturale più che su quello della governance. Va in questa direzione Fianco a Fianco, il progetto con cui Banca Mediolanum porta i responsabili delle divisioni centrali a incontrare sul territorio la rete dei family banker, come avvenuto anche in Trentino.
Il punto d’arrivo non è l’assemblea permanente né l’azienda senza capi, che quando è stata sperimentata davvero ha mostrato la corda oltre una certa dimensione. Alla fine qualcuno deve decidere, e deve poterlo fare in fretta. La differenza, l’unica che conta davvero, è un’altra: se quel qualcuno decide alla fine di un processo o prima del processo.
Nel primo caso la gerarchia raccoglie ciò che l’organizzazione ha capito e lo trasforma in azione. Nel secondo l’organizzazione serve soltanto a eseguire ciò che il capo aveva già in testa entrando nella stanza. E allora tutto quel sapere periferico — l’unico vantaggio competitivo residuo in un mondo dove il resto si compra — va sprecato.
