A Sanremo il look che si è fatto notare di più è stato quello di Eni. Che sul green carpet ha fatto debuttare la sua Plenitude: rottamerà (si fa per dire) Eni gas e luce, con un nuovo logo (realizzato da Tbwa/Italia) e lo stesso cane, quello a sei zampe, ma in versione green, con un sole al posto della fiamma. Esattamente un anno fa fu il brand Genialloyd a venire cestinato (per diventare Allianz Direct). L’anno prima, fu Salini Impregilo a pensionare il proprio storico nome – o meglio, cognome: Salini Costruzioni venne fondata nel 1936 – per ribattezzarsi Webuild. Prima ancora, Finmeccanica era diventata Leonardo. Facebook diventa Meta, Samsung Sdi diventa Primx, Newlat Food rinuncia al marchio Buitoni e nel suo piccolo persino Gva Redilco cambia nome per chiamarsi Dils. Se tre indizi fanno una prova, qui siamo di fronte allo stato di flagranza.

«In effetti negli ultimi anni ci sono stati interventi grandi e piccoli su brand importanti, sembra proprio che le aziende stiano finalmente iniziando a porre attenzione sui loro brand il cui valore pesa mediamente il 20% dell’intero valore delle principali imprese», spiega a Economy Massimo Pizzo, managing director Italia di Brand Finance, la più importante società di consulenza indipendente per la valutazione del brand e degli altri asset intangibili del mondo (con sede nella City di Londra e uffici in oltre 20 Paesi), che ogni anno classifica i 500 marchi di maggior valore nel mondo utilizzando la metodologia del ritorno da royalty conforme allo standard Iso10668, che appunto stabilisce i requisiti per la valutazione economica del marchio. Il calcolo del valore del trademark tiene conto delle prospettive di fatturato, dei margini, dell’impatto delle marche nel settore specifico e della forza con cui il brand influenza le scelte dei clienti. E il valore del marchio è inteso come il vantaggio economico netto che il proprietario di un marchio otterrebbe concedendo in licenza il marchio nel mercato aperto, mentre la sua forza è l’efficacia delle prestazioni di un marchio su misure intangibili rispetto ai suoi concorrenti.

«Il rebranding e la messa a punto dell’architettura di marca, cioè il ripensamento della strategia con brand della stessa impresa convivono sul mercato, sono azioni che comportano sempre grandi investimenti in termini di promozione e di energie spese dal management. Non sempre si tratta di esercizi vincenti, ma certamente hanno il pregio di aver obbligato l’azienda ad analizzare la strategia, attività molto poco praticata nel Belpaese», sottolinea Pizzo.

Se l’analisi venisse effettuata – o se si consultasse l’analisi condotta da Brand Finance su 3.000 M&A di aziende quotate in tutto il mondo – ci si sorprenderebbe a scoprire che nell’arco mediamente, le aziende quelle appena rebrandizzate nel primo anno performano peggio delle altre. «Diversamente nel medio periodo quelle non rebrandizzate hanno oltre il 50% di probabilità in più delle altre di peggiorare seriamente il business proprio perché il rebranding necessita di una messa a punto della strategia». Fa scuola, per citare un esempio, il caso di Banca Ifis, che quest’anno, per la prima volta, è entrata nella classifica di The Banker’s Top 500 Banking Brands, la graduatoria delle maggiori 500 banche al mondo ordinate secondo il valore del brand, condotta, appunto, da Brand Finance e pubblicata da The Banker, il mensile del Financial Times dedicato ai temi della finanza internazionale. Ebbene: il valore del marchio Banca Ifis ha guadagnato il 28% in termini di brand value dal 2019 (pre-rebranding) al 2021 e il brand rating ha acquistato 11 punti passando da A+ ad AA. Grazie al rebranding. «Naturalmente il rebranding non è di per sé una garanzia di successo, sarà ad esempio interessante vedere l’evoluzione di Alitalia e di Ita Arways», sottolinea Massimo Pizzo. «Alfredo Altavilla dopo aver acquistato il brand Alitalia per 90 milioni di euro ha deciso di tenerlo nel cassetto per una ipotetica low cost. Con la possibile acquisizione di Ita Airways da parte di Lufthansa e Msc, si potrebbe rimettere in discussione la scelta del brand».

Certo il brand deve rappresentare qualcosa di unico, in caso contrario si tratta solo un nome, un marchio senza anima. Proprio per questa ragione il rapporto Coop (elaborato da Nomisma su dati Nielsen) dello scorso anno aveva messo in evidenza le buone performance delle marche private dei supermercati: in 8 anni, tra leader e follower (ovvero i brand dal secondo al quarto posto nella medesima categoria) hanno perso rispettivamente il 9 e il 3% di quota di mercato: nel 2013 insieme pesavano per 56% del carrello, nel 2021 arrivavano a malapena al 44%. «Quindi se Nestlé, a torto o a ragione, non intende investire su Buitoni, tanto vale mettere questo marchio in soffitta in attesa di nuove scelte», commenta il managing director Italia di Brand Finance. «La scelta di sostituire Genialloyd con Allianz Direct verosimilmente è dovuta da un lato all’esigenza di rinfrescare il vecchio brand, dall’altra con quello di sfruttare il brand Allianz che quest’anno si è notevolmente rafforzato passando da “molto forte” AA+ ad “estremamente forte” AAA-, cioè il brand è diventato molto più influente dello scorso anno».

In generale vale la pena di rebrandizzare? «Dalla vasta analisi che abbiamo condotto la risposta è affermativa», risponde Pizzo. Che aggiunge: «ovviamente ci devono essere le giuste condizioni. Diciamo che, nel dubbio, è meglio rebrandizzare. L’importante è che il rebranding sia condotto sulla base di evidenze e non sulla base delle sole emozioni». Per rispondere a questa domanda, Brand Finance ha analizzato l’andamento azionario di originato da oltre 3.000 operazioni di M&A in tutto il mondo condotte in cinque anni a partire dal 2014. Un campione che ha consentito di valutare la differenza di performance di due gruppi di aziende che affrontavano lo stesso esercizio.

«Dalla nostra analisi è emerso che le M&A senza rebranding hanno oltre il 50% di probabilità in più insuccesso», sottolinea il managing director Italia di Brand Finance. «Questo dato risulta evidente osservando che in caso di M&A può succedere di tutto. Nelle operazioni senza rebranding il valore delle azioni dell’acquirente nel breve medio termine possono scendere fino al 40% oppure salire fino al 39%. Diversamente nelle M&A con rebranding, il rischio è nettamente inferiore, infatti in questo caso le operazioni con rebranding hanno avuto un escursione compresa tra il -27% e il +23%». Morale: il rebranding può andare male, ma molto meno del non rebranding.

Quel che è certo è che per favorire il successo del rebranding, è fondamentale condurre delle analisi approfondite valutare se la scelta sia in grado di portare benefico economico. «In generale il rischio del rebranding è sempre elevato, ad esempio tutti conoscono Eni gas e luce e in pochissimi oggi conoscono Plenitude, il brand che sta sostituendo il primo», conclude Pizzo. «Teoricamente Plenitude potrebbe perdere parte della clientela del vecchio brand. Stessa cosa per quanto riguarda Alitalia e Ita Airways oppure per Genialloyd e Allianz Direct. D’altra parte, se la strategia di rebranding è stata studiata con attenzione sulla base di evidenze, quasi certamente sarà un successo».

E il B2B diventa “emozionale”

Secondo una ricerca di McKinsey il 97% delle aziende italiane è pronto a concludere acquisti interamente in modalità self-service, sfruttando un canale eCommerce e completando l’acquisto senza interagire con un venditore o un altro membro dello staff aziendale

Francesco Buschi – Strategy Director FutureBrand

Tradizionalmente, i brand B2B utilizzavano registri piuttosto formali nella loro comunicazione, il cui ambito è o era comunque limitato a un numero ristretto di touchpoint. L’espressione di marca corrispondeva con la loro identità visiva. La visual identity corporate e la comunicazione esterna si sovrapponevano: strumenti come il company profile, le brochure di pro-dotto, i biglietti da visita e il report finanziario diventavano la manifestazione all’esterno dell’azienda. Era un periodo in cui l’industria B2B era interessata a comunicare principalmente forza, che si declinava in solidità, autorevolezza, affidabilità. Argomenti concepiti per rassicurare la controparte commerciale e, quindi, il ricorso a toni emotivi sarebbe risultato distonico. Era un mondo di brand blu – il colore istituzionale per eccellenza – di font graziati, abbinati a immagini di mani che si stringevano, di filiere produttive, di iconografie spigolose. I sorrisi, i colori sgargianti, le immagini di relax o di natura erano considerate appannaggio dei brand del B2C. Il B2B era un mondo serioso sulla cui efficienza e produttività non bisognava avere dubbi.

Moltissimi sono i cambiamenti che hanno impattato sul modo della comunicazione negli ultimi anni, provocando un totale cambio di paradigma. La diffusione del digitale, per esempio, ha moltiplicato il numero di touchpoint attraverso cui anche un brand B2B si esprime e che oggi comprende i social media, le newsletter, i blog, i podcast e molto altro. Soprattutto, ha consentito finalmente al B2B la possibilità di avere un dialogo più diretto e immediato con la propria clientela che, anche se si tratta un’altra Azienda, è sempre una “persona”. Negli ultimi anni, è stato teorizzato il passaggio dal B2B al P2P (people to people). In un nuovo contesto globale, dove il listino del competitor è confrontabile in un click e le competenze spesso si equivalgono, quello che torna a fare la differenza è la capacità di relazione. Il contesto di riferi-mento, sempre più competitivo e globale, ha generato la necessità per il B2B di essere identificabili non solo ed esclusivamente ai fini commerciali. Questo ha modificato fortemente gli argomenti della comunicazione esterna. Se un tempo ci si concentrava principalmente su cosa e sul come si produceva, oggi le aziende più illuminate hanno introdotto il perché, argomento legato all’impatto che il business ha nella società e pertanto interessante per gli stakeholder di vario livello e non solo ai soli fini commerciali. Tuttavia, un approccio così prevede un reale impegno di visione, non sempre facile da avere e razionalizzare. Le aziende sono chiamate a individuare un purpose, un obiettivo al di là del profitto. Il presentarsi come entità a tutto tondo, provvista di un cuore oltre che di un cervello, è anche un modo per generare un buzz positivo attorno all’azienda, motivare le risorse interne, creare engagement e attirare l’attenzione di giovani talenti potenziali. Oggi, le nuove generazioni che si affacciano al mondo del lavoro scelgono secondo parametri diversi dalla solidità e notorietà di un’impresa. Scelgono un brand in cui possono riconoscersi e identificarsi, che garantisca loro un ambiente ricco di stimoli e con il giusto compromesso tra qualità della vita (priorità) e percorso di crescita profes-sionale. Brand come Ibm, Cisco o Merck hanno cambiato radicalmente il proprio modo di raccontarsi e dialogare con l’esterno, utilizzando codici innovativi: colori vivaci e forme morbide, sinonimo di accoglienza e sostenibilità, che si alternano a immagini di vita serena. Le grandi società di consulenza, come ad esempio The Boston Consulting Group, Deloitte, McKinsey o Pwc, che avevano necessità di ribilanciare la loro immagine per esprimere un contesto più contemporaneo e sostenibile (non solo ambientale), si sono date tutte un’immagine più empatica, senza per questo perdere in autorevolezza. Oltre a un tono di voce decisamente più “consumer”, il digitale ha imposto un ascolto più consapevole e attivo. I brand B2B contemporanei devo essere in grado di modificarsi per cogliere i cambiamenti della società di cui sono parte.