Start up e burnout è un connubio sempre più diffuso. Le startup attraggono una grande varietà di persone per molteplici motivi: per alcuni sono fonte di maggiore libertà e di una burocrazia più lieve, per altri rappresentano l’opportunità di prendere il controllo della propria crescita personale e del proprio sviluppo. Le startup sono smart e veloci, non seguono le tipiche fasce orarie lavorative e consentono alle persone di essere più ambiziose. Ma al tempo stesso richiedono più sacrifici, le aspettative sono elevate e il ritmo può essere imprevedibile e difficile da gestire. Proprio per questo motivo le startup non sono per tutti e il rischio burnout è sempre dietro l’angolo.
Da una ricerca dell’Office for National Statistics (ONS) è emerso come 4 lavoratori su 5 soffrano di problemi di salute mentale dovuto al burnout lavorativo, soprattutto nelle startup. La fascia di lavoratori più colpita è quella che va dai 18 ai 24 anni, quindi gli appartenenti alla GEN-Z. È importante dunque stabilire un punto di partenza, perché è il primo passo per riconoscere che il modo in cui il burnout è stato affrontato dalle startup non è sufficiente. Si tratta di un problema a doppio senso. Le startup devono essere migliori allenatori dei loro dipendenti e tutti devono essere più onesti nel valutare se la cultura del loro datore di lavoro è adatta a loro. Dobbiamo fare domande difficili, perché solo così otterremo risposte migliori.
Lavorare in una startup è giusto per me?
Cominciamo con l’analizzare cosa significa lavorare per una di queste aziende. Le startup e le scaleup sono attraenti perché sembrano più cool e “meno aziendali” delle grandi aziende, e questo è vero. L’emozione è reale, senza dubbio, ma lo sono anche le sfide, e credo sia importante che ognuno sia realistico fin dall’inizio per capire se è l’ambiente giusto per lui. Lavorare in una startup non è adatto a tutti, e va bene così.
Cosa significa questo per il modo in cui i team lavorano?
I team ad alte prestazioni sono competitivi e l’ambiente delle startup dà loro la libertà di tracciare il proprio percorso. I manager di questi team non dovrebbero essere lì per dire loro come lavorare, ma piuttosto concentrarsi sul parlare con loro di ciò di cui hanno bisogno e di come l’azienda può consentire loro di avere successo. Questo include i tempi morti.
Quando si parla di ottimizzare le prestazioni dei team, l’idea di ottimizzare i tempi di inattività di solito non fa parte della conversazione, ma dovrebbe farlo. Se vogliamo evitare il burnout, dobbiamo ribaltare gli stigmi sul tempo libero. Così come gli atleti riconoscono l’importanza dei giorni di riposo per raggiungere le massime prestazioni, noi dobbiamo iniziare a considerarli come un modo per ottenere risultati migliori a lungo termine.
Il primo passo da fare è pensare ai nostri manager come a degli allenatori. Non vogliamo che diano ordini o che dicano ai loro team cosa fare. Vogliamo sempre una conversazione a due voci, abbinata a una cultura della parola e dell’autoconsapevolezza. L’esempio più recente è stato il nostro fondatore che ha pubblicato pubblicamente la sua esperienza di burnout e ha scelto consapevolmente di cambiare il suo equilibrio tra lavoro e vita privata. Non si tratta di un privilegio riservato a lui perché è l’amministratore delegato, ma di qualcosa che tutti i nostri dipendenti possono fare in qualsiasi momento
Come possono i team People supportare i leader in questo percorso?
La gestione di team ad alte prestazioni comporta sfide uniche. Avete intenzionalmente assunto persone ad altissime prestazioni che non vogliono rallentare o fermarsi, e corrono sempre verso la prossima sfida.Ne consegue che le capacità di leadership nelle startup devono essere diverse e il mio consiglio migliore è quello di essere più allenatore e meno comandante. Resta vero che le startup non sono per tutti. È anche vero che non sono per tutti i leader.
In questo ambiente, i leader devono trovare il giusto equilibrio tra il ruolo di facilitatori (incoraggiando i team a correre e dando loro gli strumenti per farlo) e quello di guardare abbastanza lontano per vedere le bandiere rosse del burnout nei loro team prima che sia troppo tardi. Ed ecco il punto: come potete guidarli se non riconoscete i segnali di burnout o di sovraffaticamento in voi stessi? È fondamentale che vi familiarizziate con questi sintomi e li comprendiate bene, in modo da poter riconoscere ciò che a volte potrebbe essere invisibile agli altri.
Burnout nelle start up, capita se si punta alle altre prestazioni
Il burnout deve essere considerato come un aspetto chiave delle alte prestazioni da qualsiasi azienda seria. La capacità di affrontare le sfide, di adattarsi e di ottenere risultati è possibile solo se i team sono in grado di sviluppare la resilienza. È una partnership che richiede chiarezza, ma nel regno delle alte prestazioni la salute mentale non è un compromesso, bensì una pietra miliare.
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