Giacomo Muscarella, Audit Partner Mazars

di Giacomo Muscarella, Audit Partner Mazars

Il nuovo Codice della Crisi d’impresa e dell’insolvenza (“Codice”) – che recepisce le modifiche contenute nel Decreto Legislativo di attuazione della Direttiva Insolvency UE/2019/1023 – determina una svolta epocale e un radicale cambiamento culturale dove prevale un approccio preventivo e “forward looking” piuttosto che di cura per situazioni patologiche se non irreversibili.
Un orientamento del tutto nuovo che comporta un cambio di prospettiva e notevoli oneri di adeguamento iniziali ma che a nostro parere, se accolto correttamente, può tradursi in una vera e propria leva strategica per imprenditori e aziende.

La definizione stessa di stato di crisi indica il nuovo mindset: “lo stato del debitore che rende probabile l’insolvenza, il quale si manifesta con l’inadeguatezza dei flussi di cassa prospettici a far fronte alle obbligazioni nei dodici mesi successivi”

Il Codice poi va oltre, prevedendo come elemento chiave la definizione e implementazione di un adeguato assetto organizzativo da parte di ogni imprenditore, anche individuale, e di un assetto organizzativo, amministrativo e contabile da parte delle imprese più strutturate, così come richiesto dallo stesso articolo 2086 del Codice Civile. Provvedimenti finalizzati alla rilevazione tempestiva della crisi e soprattutto all’adozione di idonee iniziative atte a fronteggiarla e superarla.

L’articolo 3 del codice fornisce anche un elenco puntuale di tutti i requisiti richiesti e degli indicatori da verificare per rilevare gli squilibri di carattere patrimoniale o economico-finanziario indicando anche le caratteristiche che tali assetti debbono avere perché si rivelino funzionali alla rilevazione tempestiva dello stato di crisi.

Inoltre, e soprattutto, gli adeguati assetti devono essere strutturati in modo da ottenere le informazioni necessarie a utilizzare la lista di controllo particolareggiata e a effettuare il test pratico per la verifica della ragionevole perseguibilità del risanamento previsti per il recente istituto della composizione negoziata della crisi d’impresa.

Ed è proprio in tale contesto che, a parere di chi scrive, gli adeguati assetti organizzativi esplicano la loro funzione non solo e non tanto nella rilevazione tempestiva dello stato di crisi, bensì soprattutto nella capacità di comprendere a fondo la reale possibilità dell’impresa di affrontare un percorso di risanamento e di individuare e adottare la strategia più opportuna.
In sintesi, è importante comprendere che la nuova normativa mira al risanamento delle imprese – in condizioni di squilibrio patrimoniale o economico-finanziario – a patto però che abbiano le potenzialità necessarie per restare sul mercato.

Al fine di ottemperare a quanto richiesto dalla lista di controllo particolareggiata, che può essere utilizzata alla stregua di un vademecum, gli assetti dell’impresa devono rispondere a 3 fondamentali caratteristiche quali:

il possesso dei requisiti minimi organizzativi;
la capacità di disporre in modo sistematico di una situazione economico- patrimoniale aggiornata;
la capacità di individuare in modo realistico le cause che hanno portato allo stato di difficoltà dell’impresa e di conseguenza di saper individuare e mettere a terra le strategie per rimuoverle.
Per soddisfare l’esigenza dei requisiti organizzativi, l’impresa deve dotarsi di:
un organigramma aziendale;
procedure che assicurino la presenza di personale con adeguata professionalità e competenza a svolgere le funzioni assegnate;
presenza, aggiornamento ed effettiva diffusione di direttive e di procedure aziendali;
procedure che assicurino l’efficienza e l’efficacia della gestione dei rischi e del sistema di controllo, attraverso un monitoraggio continuativo dell’andamento aziendale, perlomeno in termini di ricavi, portafogli ordini, costi e posizione finanziaria netta;
individuazione e monitoraggio di KPI e di cash flow prospettici.

Un efficace sistema organizzativo consente all’impresa di adottare quegli strumenti attraverso cui produrre in modo recurring situazioni economico-patrimoniali aggiornate e affidabili anche con riferimento alle voci maggiormente soggette a stima e valutazioni, quali ad esempio la svalutazione dei crediti e del magazzino o l’accantonamento dei fondi rischi.

A tal fine è fondamentale, ad esempio, che l’impresa abbia a disposizione strumenti affidabili quali l’ageing list ovvero lo scadenziario dei crediti suddivisi in crediti non scaduti e scaduti per fasce temporali o ancora uno strumento in grado di individuare le rimanenze di magazzino a lenta rotazione suddivise per tempi di movimentazione.
L’imprenditore dovrà anche “allenarsi” nella valutazione di eventuali impairment indicator con riferimento alla recuperabilità delle immobilizzazioni e quindi, in ultima analisi, nella tenuta del loro valore contabile.

La situazione contabile corrente deve infatti essere corredata da elementi imprescindibili quali:
la presentazione di una posizione debitoria completa ed affidabile;
la corretta valutazione dello stato di salute dei propri crediti (è necessario avere contezza costantemente dei propri crediti scaduti, incagliati e in sofferenza);
in presenza di magazzino, la predisposizione di prospetti recanti le rimanenze di magazzino con l’indicazione di tempi di movimentazione al fine di intercettare eventuali giacenze a lento rigiro e allo stesso tempo avere la possibilità di eseguire la corretta stima per il riordino delle proprie giacenze;
la disponibilità di informazioni gestionali in termini di ricavi, portafoglio ordini, costi e flussi finanziari.

Infine, gli assetti organizzativi, contabili e amministrativi possono essere definiti adeguati quando consentono non solo la predisposizione di dati contabili storici, ma anche di situazioni prospettiche, coerenti con la situazione dell’impresa e del mercato in cui opera.

In tale ambito la capacità predittiva dell’imprenditore viene misurata in un’ottica di coerenza, laddove la checklist richiede che le proiezioni dei ricavi e dei costi siano coerenti con i dati storici e quelli correnti o che, in caso contrario, siano fornite adeguate motivazioni in merito anche alle previsioni del settore di riferimento e tenuto conto degli effetti post pandemici o ancora, aggiungiamo noi, del conflitto Ucraina- Russia in atto.

È inoltre fondamentale che il piano rifletta gli investimenti sia di mantenimento che in funzione di nuove richieste del mercato o di requisiti normativi, quali ad esempio la transizione ecologica imposta dal cambiamento climatico in atto.

Quanto sopra indicato evidenzia che la capacità dell’impresa di ottenere le informazioni necessarie per utilizzare la lista di controllo particolareggiata si configura come un processo virtuoso, che può scaturire solo da una cultura che mira a definire e a implementare gli strumenti strategici quali ad esempio il piano industriale e il budget
volti a prevenire e superare un eventuale stato di crisi, non tanto e non solo in situazioni critiche (più o meno conclamata), bensì proprio quando l’impresa è sana e dispone della “serenità” necessaria per poter affinare quegli assetti che assicurano un rafforzamento del proprio sistema di controllo interno, anche in ottica strategica, e della trasparenza informativa.