Gli esperti li chiamano eventi con bassa probabilità e alto impatto. Parliamo di autentici disastri che se accadono a un’azienda possono metterne a repentaglio non solo il fatturato nell’immediato, ma anche la continuità del business. Qualche esempio? Un container che si blocca nel Canale di Suez imbottigliando il traffico mercantile mondiale. Un aereo che cade in provincia di Milano distruggendo il capannone di una ditta. Sono casi reali, eventi improbabili che quando capitano rischiano di interrompere il business. Evitarlo è possibile proteggendosi, grazie a specialisti del settore come Assiteca, il consultative broker quotato sul segmento Growth di Borsa Italiana, che ha una divisione dedicata proprio alla business continuity. 

A capo di questa business unit c’è Emanuele Capra, un pioniere di questo particolare segmento. «Me ne occupo dal 1997 – racconta il manager a Economy – e lavoravo per Merrill Lynch quando, l’11 settembre del 2001, ci siamo trovati a dover spostare 6.000 persone senza bloccare il lavoro. Noi quindi ci occupiamo di tutto quello che non è prevedibile. Come Assiteca siamo partiti da una considerazione di fondo: l’assicurazione non basta contro certi eventi, serve un’attività composita di prevenzione e mitigazione. Perché la polizza rifonde il danno subito, ma non permette di ritornare sul mercato in tempi rapidi. Si tratta però di argomenti complessi da analizzare perché il management, forse anche per scaramanzia, tende a mettere queste tematiche in un metaforico cassetto». 

L’allarme che preoccupa maggiormente in questo momento è quello della supply chain: gli approvvigionamenti scarseggiano, i tempi si dilatano e i prezzi schizzano alle stelle. Rispetto al momento più grave della pandemia da Coronavirus lo scenario è cambiato: prima c’erano difficoltà a ottenere la fornitura, oggi è la fornitura stessa a mancare. Come educare le aziende a considerare l’imponderabile? La parola magica è resilienza, che non a caso è la seconda “r” del Pnrr.

«Questa dote – aggiunge Capra – si affina in azienda secondo tre concetti di base: le persone, che devono essere pronte a (quasi) ogni evenienza; le infrastrutture e i sistemi informativi. Il nostro percorso, dunque, è quello di far comprendere al management quali sono le strategie più giuste da adottare. Il secondo passaggio è relativo alla continuità operativa, una sorta di manuale che un team di persone selezionate adotta per reagire in maniera organizzata nel caso di un evento critico. In questo caso bisogna capire quali sono i processi importanti, che non possono essere migliaia ma devono essere tre o quattro al massimo. Il passaggio successivo è la business impact analysis, che va a vedere come sono collegati tra loro i fattori essenziali, per comprendere meglio il livello di rischio».

L’ulteriore step è rappresentato dalla strategia di ripristino, che è sostanzialmente il piano operativo dei passaggi da compiere di fronte a un evento totalmente imprevisto. Per fare ciò sarebbe preferibile che venga nominato un business continuity manager. Diversi studi hanno dimostrato che chi adotta questi passaggi crea un clima migliore in azienda, con i dipendenti che si sentono più tutelati; ma dà anche un’immagine di sé all’esterno più efficace. 

I costi sono l’ultimo dei problemi: la business continuity è un tema organizzativo che configura delle spese contenute. Ma la vera domanda, che troppo poche aziende ancora si pongono è: quanto può costare la business interruption? «Secondo Allianz – conclude Capra –  a livello globale gli incendi e le esplosioni sono ancora la causa più frequente di business interruption anche se presto saranno superati dal cyber crime. Il valore medio per sinistro registrato nel 2019 è stato di 5,8 milioni di euro per gli incendi e le esplosioni, di 3,8 per i tifoni, di 1,4 per i terremoti, di 540mila per i guasti tecnici e di 480mila euro per gli eventi atmosferici».