Le imprese faticano a trovare manager con le skill necessarie ad affrontare mercati sempre più sfidanti. Il 76,5% ha difficoltà nel reperire le competenze giuste per lo specifico fabbisogno; il 42,5% non trova i dirigenti che sta cercando. Il rapporto di 4.Manager, l’associazione costituita da Federmanager e Confindustria, da cui emergono questi dati non poteva che chiamarsi “Mismatch tra domanda e offerta di competenze manageriali”. Due i problemi più macroscopici evidenziati dall’analisi di 4.Manager. Da un lato ancor più delle hard skills mancano le soft, 44% contro il 35,5%, a testimoniare il fatto che le aziende cercano sempre più un connubio virtuoso tra le due componenti. Dall’altro, in un quadro in rapida evoluzione l’offerta fatica a stare al passo di una domanda che cambia altrettanto rapidamente. «È il caso, ad esempio, di tutte quelle figure “e-leader” nel campo della sostenibilità di impresa a 360° o delle competenze manageriali per la gestione di sistemi cyber-fisici» spiega Stefano Cuzzilla, presidente di 4.Manager e di Federmanager, «in grado di connettere mondo reale e mondo virtuale, fabbrica e singolo consumatore, tecnici e macchine, intelligenze biologiche e artificiali. Proprio su queste professionalità si manifestano forti squilibri tra domanda e offerta di lavoro». Certo il mismatch non si limita alle figure manageriali: l’Italia infatti è all’ultimo posto in Europa (31°) per l’attivazione delle competenze e al 27° posto sul fronte dell’abbinamento delle competenze nel mercato del lavoro (Skill Matching).
Ecco come uscire dal mismatch
Dal lato della domanda di manager da parte delle imprese, ricucire su misura l’offerta di lavoro; scegliere efficaci criteri di valutazione rispetto alle singole vacancy; e posizionarsi sul canale del mercato del lavoro congruo alla ricerca del candidato da attrarre – aspetti correlati alla capacità da parte delle aziende di analisi dei bisogni di competenze, e di utilizzo di canali di mercato diversificati puntualmente rispetto al tipo di ricerca. Dal lato dell’offerta di lavoro da parte degli stessi manager, invece, analizzare il funzionamento e i bisogni del mercato del lavoro territoriali di interesse; mappare le competenze e profilare la propria candidatura – aspetti legati al sapersi posizionare e profilare all’interno del mercato del lavoro di proprio riferimento. Sono i primi tre passi che è necessario fare per superare il “Mismatch tra domanda e offerta di competenze manageriali”, che emergono dall’omonimo e innovativo rapporto di 4.Manager. Invece di limitarsi a scattare una fotografia, come fatto da tanti altri studi, il rapporto di 4.Manager ha coinvolto le società di Outplacement che conoscono a fondo caratteristiche e desiderata della domanda (imprese) e dell’offerta (dirigente/manager), con la finalità di provare a individuare le cause e le strozzature del disallineamento e, proprio mediante l’ascolto diretto degli operatori coinvolti, di prefigurare degli elementi di base per la costruzione di un sistema delle competenze più efficiente. Ne sono scaturite indicazioni concrete anche per gli stessi operatori di outplacement: le prime tre sono la ridefinizione delle strategie di recruiting, la ridefinizione della mappatura delle competenze e ruoli manageriali e la formazione e aggiornamento relativo ai cambiamenti di mercato – correlati alla definizione di strategie, alla mappatura delle competenze e ruoli manageriali, alla formazione e aggiornamento per adeguare le competenze ai cambiamenti del mercato.
Agli operatori di outplacement è stato richiesto, inoltre, quali saranno, secondo loro, le competenze manageriali (hard e soft) maggiormente richieste, da parte delle imprese, nei prossimi 5 anni. Ciò ha permesso di individuare una serie di competenze in relazione a cinque aree strategiche:
Sostenibilità e Digitalizzazione. Le aree della sostenibilità e della digitalizzazione sono imprescindibili in relazione al contesto attuale di innovazione di processo e di prodotto nelle imprese e all’attenzione verso i temi dell’economia circolare e della Green Economy.
Risorse Umane. L’area delle risorse umane è fondamentale per la gestione del cambiamento, derivante non solo dalle esigenze relative alla sostenibilità e alla digitalizzazione, ma anche dalle nuove strutture aziendali e dalle modalità di lavoro da remoto.
Export. L’Export si configura come fattore critico in relazione al contesto geopolitico attuale e le competenze relative ai mercati internazionali possono diventare un elemento chiave per la gestione delle problematiche aziendali.
Amministrazione/Finanza. Infine, l’area relativa all’Amministrazione/Finanza risulta strategica per la gestione delle risorse derivanti dal Recovery Fund e per la conoscenza di tutte le fonti di finanziamento aziendali.
Nell’ultimo anno, secondo gli esperti di settore intervistati, si è riscontrata, sicuramente, una flessione di mercato, ma questo non ha determinato un eccesso di figure manageriali presenti, quanto il bisogno per le aziende di un manager diverso. Si iniziano a delineare nuove figure manageriali: il manager inclusivo, spesso citato dagli intervistati. Nascono, in questo senso, delle figure ibride, composte da combinazioni e riposizionamento di soft e hard skills. Si conferma dunque una forte tendenza all’aumento dell’importanza delle soft skills. È richiesta una leadership (e un approccio) più strategica, più previsionale. La leadership, anche a distanza, è un’ulteriore novità. Alla creatività, già indicata per il passato, si associa la capacità di risoluzione nella gestione e di adattamento al cambiamento, essere in grado di guidare il business, essere flessibili, essere capaci di motivare le persone, saper comunicare. Non si tratta sempre di competenze soft da acquisire, quanto più di frequente di ripensare a quelle già possedute dai manager. Si pensi, ad esempio, al rapporto diretto che aveva pre pandemia con i propri lavoratori, adesso sostituito dal lavoro da remoto che necessita di una modalità di relazione con le persone in maniera diversa. Viene citato nelle interviste effettuate un approccio strategico volto ad attrarre, trattenere e far crescere la forza lavoro.
Un approccio “data driven” è qualcosa su cui tanti, tanti manager hanno necessità di assumere anche un passo diverso e tante organizzazioni effettivamente chiedono un approccio di leadership diverso. Si può parlare di una leadership più strategica che tattica, perché effettivamente bisogna avere delle competenze molto più da un certo punto di vista previsionali e dall’altra la capacità di trasferire questo approccio “data driven” anche alle persone per poterle ingaggiare.
